Психология управления персоналом
  • Как научится управлять людьми?
  • Психология управления персоналом
  • Приёмы психологического воздействия
  • Как воздействовать на людей?
  • Как заставить сотрудника работать?

Наказание сотрудников - как наказывать подчинённых

Содержание:

1. Наказание сотрудника - определение
2. Как наказывать подчинённых
3. Правила наказания подчинённых
4. Самое эффективное наказание подчиненного
5. Сотрудник хамит начальнику как наказать
6. Как наказать за опоздание на работу
7. Виды наказаний по трудовому кодексу
8. Как правильно ругать подчинённых - видео
Это нужно знать при наказании сотрудников:
  • Виды наказаний сотрудников, которые действительно работают;
  • Что такое моральное наказание;
  • Что на самом деле означает признание вины сотрудником;
  • Как избежать предвзятого мнения;
  • Самый эффективный способ наказания.

1. Наказание сотрудника - определение

Наказание сотрудника - это причинение ему некоторого "болевого ощущения", в психологическом смысле, в ответ на нежелательные действия, и с целью формирования нужного нам поведения.
Если вы руководитель, у вас должно быть чёткое понимание, как эффективно наказывать подчинённых. В вашей компании обязательно должна быть система поощрения и наказания сотрудников, и должен быть наказывающий регламент, в соответствии с которым можно наказать сотрудника.

В качестве регламента подойдёт и должностная инструкция, в которой чётко прописано какие обязанности должен выполнять сотрудник.

Распорядок дня - это тоже регламент, где прописано начало и конец рабочего дня.

Но руководитель должен уметь в большинстве случаев обходится без его применения.

Виды наказаний сотрудников

Регламент это как кристаллическая решётка, и все должны знать за что в корпоративном регламенте предусмотрены наказания, но опытный, профессиональный руководитель должен уметь обходиться без этого. Опираясь на регламент, но не используя. Как "ружьё", которое на стенке висит, но из которого стреляют в исключительнейших случаях. То есть случаи известны, порохом иногда пахнет, все знают что "ружьё" действующее. Но "палить" направо и налево профессиональный руководитель себе не позволяет.

Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков заслуживающих наказания. Он строит форму взаимоотношений так, чтоб им и в голову не пришло совершить правонарушение.
То есть наказания есть, но практически есть ограничения в их использовании.

Рис 1. Схема наказания подчинённых Наказание сотрудников

2. Как наказывать подчинённых

Правильная цель наказания сотрудника - это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. То есть чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда например он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой когда человек думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: "Бежать, бежать, бежать!!!" И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная модель руководителя: это думать не о том, как бы наказать сотрудника, а думать о том, как бы сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию. Вот правильная цель наказания сотрудника. Сделать нежелательными в картине мира подчинённого те поступки, за которые в корпоративном регламенте предусмотрены наказания. И достигается это в диалогах между руководителем и подчинёнными.

Цель "болевого воздействия"в том, чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого, и понял, что он вёл себя неверно, и сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать с одной стороны определённые эмоции, с другой стороны не давать им направиться не в ту сторону.

И поэтому работает один из принципов гарвардских переговоров: мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы

3. Правила наказания подчинённых

Когда мы видим что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то видимо цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял как действовать в следующий раз. Причём очень важный момент, чтоб он понял, в чём заключается нарушение или ошибка. И он должен испытать некоторые негативные эмоции.

И как раз великое искусство в том, что бы с одной стороны сотрудник испытывал негативные эмоции, с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Потому что обида, это самое лёгкое вызвать у человека обиду.

Но в чём проблема обиды? Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Потому что обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот "козёл" вечно не доволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель руководителя как раз и заключается в изменении поведения подчинённого. И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя, обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке, значит ему можно ни чего не менять.

Как правильно наказать сотрудника

Вот почему опасно обижать людей. Причинить боль, и обидеть это разные вещи. Причинить боль, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать что он был не прав. Причинить боль, это уронить эго сотрудника, посредством самоанализа. И вот задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа, чтоб человек просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки, свои, а не разозлился на руководителя. Ещё раз говорю разозлить человека, обидеть, легче лёгкого, обзовите его "козлом" и, пожалуйста.

Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает "болевого воздействия", должен произвести это, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее. Руководитель должен обладать искусством делать беседу не приятной для подчинённого. Что бы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе. А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со "светлой стороной", и не хочется общаться с "тёмной".

Он знает и ту и другую, и ему очень не хочется совершать тех поступков, когда ему очень не хочется знакомиться с "тёмной стороной". А "светлая сторона" достаточно позитивна и приятна. Такая вот странная идея лидерства. И если мы уже решили что ситуация заслуживает нашего наказания, то тогда это мы и должны сделать. Потом будем разбираться как.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

Ну а если мы рассмотрим поведение подчинённого, и оно не правильное, не корректное, не субординационное. И в общем может быть расценено, как деструктивное. То возможно оно было вызвано, тем что руководитель не пытался выяснить ситуацию? А у него было предвзятое сформировавшееся мнение. И подходя с предвзятым мнением, мы получаем ассиметричный ответ, а иногда и помощнее. Ситуация без надобности заводится в тупик.

Может получится так, что спровоцировал драку не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё мнение, и это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получить информацию, успеете, казнить, миловать... И возможно если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага, а теперь его надо давить, его надо елозить моськой по асфальту. Но всё это мы можем сделать, но зачем?

Напомню вопрос позиция абсолютно нейтральная, после этого можно делать всё что угодно. То есть задавая вопросы, благожелательно, помните позицию: "внимание". Получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение, и плюс к этому разглядываем выгоду. Проигрыша ни какого. Подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша ни какого.

Вывод:

Руководителю перед тем как наказать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение. Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам, не помогает подчинённым осознать свои недоработки, не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают. Потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы.
Предвзятое мнение не помогает не чему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.

А кто виноват?

А это тот самый "боевой центр", который у нас в правом полушарии и воспринимает некую "атаку" на нас, как повод открыть ответные действия. Вот почему его надо гасить "собаку", он нам мешает.

Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или конфликт, и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально бодаться, ну там в обед я имею право, это личное время итд. И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне, типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься. А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован не правомерно, возможно этого бы и не было.

4. Самое эффективное наказание подчиненного

Самое эффективное наказание для подчинённых, на самом деле самое жестокое, это "спокойный разговор", который не позволяет сотруднику отступить от темы. Кстати говоря, это работает не только с подчинёнными, а вообще с кем угодно. Лидерство это не обязательно сверху вниз, это можно и по горизонтали, и снизу вверх, вообще не принципиально. Если мы умеем управлять людьми, не всё ли равно из какой позиции. Или не умеем, опять не всё ли равно из какой.

Формы наказания сотрудников

Во время беседы при выяснении ситуации, не вешайте тему в воздух. В конце фразы должен стоять вопросительный знак, а не точка. Если стоит точка, то подчинённый имеет возможность не отвечать на это. Если вы хотите оставаться в положении начальника и получать информацию, то задавайте вопрос.

Например сказать:

-Я вас не нашёл на рабочем месте, с чем это связано?

Или:

-Какие причины этому послужили?

Очень часто сотрудник говорит:

-Да я виноват...

Вроде бы разговор и закончен. Как говорится повинную голову не секут. Но правильнее сказать:

-Это хорошо, что вы признаёте вину, хотя я ещё в этом пока не убеждён, но вопрос был: "Что произошло?" И мне бы хотелось получить ответ на свой вопрос. Итак, я вас слушаю."

Потому что часто словами: "Да это моя вина", человек как бы хочет прекратить разговор, типа не копай дальше, давай разбежимся, я признал свою вину, диалог закончен. И иногда опасаясь "давить" дальше, или не зная как "давить", мы вынуждены принять эту позицию:

-А что я ещё мог сказать, раз человек признал свою вину?

А на самом деле бывает совсем не похоже, что человек действительно признаёт вину. Он признаёт ролевую функцию начальника, но на личностном уровне он не воспринимает вас как руководителя. Неоднозначные позиции.

Иногда при объяснении ситуации сотрудник говорит:

-Причина не важна!

На самом деле это нарушение субординации, на самом деле важно или нет, решает руководитель. И когда сотрудник допускает некорректное субординационные высказывание, задача руководителя очень спокойно скорректировать поведение подчинённого.

Но как скорректировать?

Например вопросом:

-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или не важности тех или иных событий?

Напомню начальник задаёт вопросы, а подчинённый много говорит. Учитесь работать вопросами, а не утверждениями. Можно сказать это я решаю. А можно спросить:

-А почему вы берёте на себя право решать?

Ну что ни будь ответит конечно, но мы потихонечку вопросами, очень хороший вариант, загонять человека в угол. И заставляя человека отвечать на вопросы, мы ставим человека в подчинённое положение.

Для того что бы правильно реагировать, надо учится не реагировать мгновенно, а держать паузу. Кстати паузой, иногда проверяется сила атакующего. То есть человек атаковал. Можно подержать паузу, можно посмотреть ему в глаза, и если у человека слабая позиция он начнёт опять говорить. И когда человек не выдерживает паузу, и начинает что-то объяснять, он показывает, что понял что зарвался. Можно опять помолчать, человек атаковал, мы держим паузу, человек может опять начать говорить:

-Нет ну вы понимаете...

Мы молчим. Он:

-Поэтому мои подчинённые...

Мы молчим

Он:

-Вот поэтому ...

-А мы молчим... И иногда человек говорит:

-Извините понимаете...

Мы говорим:

-Ну ничего, бывает...

Во время применения такого вида наказания сотрудника, как "спокойный разговор", фактически нужно бороться за позицию "начальника". При необходимости возвращаться к началу разговора, и заставить сотрудника отвечать на вопросы. Понимая что произошло, оценив где мы не верно действовали, можно подержав паузу, сказать:

-Хорошо, ситуация понятна, вы признаёте вину, и готовы понести наказание. Но вопрос был не в этом, а в том что произошло? Расскажите пожалуйста.

И вот если он говорит, что не это важно, можно сказать:

-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности, или не важности, тех или иных событий?
-Ну я руководитель...
-А я ваш руководитель, поэтому расскажите...

При этом важно:

  • Открытая поза
  • Контакт глаз
  • Ваше спокойствие
  • Ровная интонация
  • Отсутствие эмоций

Отсутствие эмоций давит больше всего, трудно с машиной биться, с катком. С эмоциями легко, они не пугают, они понятны. Человек испытывает эмоции, значит слаб, его задела ситуация. А когда человек игнорирует ситуацию, с ним труднее...

В отношениях начальник подчинённый, очень важно действие, действие которое определяет на личностном уровне кто начальник, а кто подчинённый. И вот заставляя сотрудника что-то сделать(например писать), мы фактически придаём ему подчинённое положение.

Точно так же, можно заставить человека что-то сделать и по другому. Есть такие штучки, ситуационные, которые позволяют описать роли.

Например человек входит в кабинет, и мы его просим:

-Простите пожалуйста, можно вас попросить открыть окошко, ага, спасибо садитесь пожалуйста.

Вот такой приём, он что-то сделал, и мы его попросили сесть. Может быть он бы и так сел, но он это сделал после нашего разрешения, выполнив нашу просьбу. И тем самым мы его ставим в позицию подчиняющегося. Можно попросить дать с полки книгу, можно ещё что-то. То есть если имеете дело с особым крепким орешком, и если есть цель, сразу его поставить на место (если есть такая цель, что совсем не обязательно), иногда это не плохой способ сразу заставить его что-то сделать, в виде просьбы. Не приказать, приказ он может оспорить, а если попросить, и как правило человек соглашается.

5. Сотрудник хамит начальнику как наказать

Как это может выглядеть в реальной ситуации?

Пример:

Допустим руководитель говорит сотруднику:

-Что произошло?
-Это моя вина...

Руководитель так же мягко говорит:

-Я рад что вы признали вину, но позволю обратить ваше внимание на то, что об этом я вас не спрашивал. Напомню, что вопрос звучал так: "Что произошло?" Я ожидаю вашего рассказа.

И очень часто такая подчёркнуто спокойная манера, вызывает бурное кипение, и подчинённый начинает повышать голос, и хамить начальнику.

Почему?

Потому что сотрудник не хочет пересматривать своё поведение. Он предпочитает спровоцировать руководителя на скандал, на мордобой, может быть и моральный. Потому что за мордобоем проще обидеться, и поэтому подчинённый сам провоцирует на себя какое-то агрессивное воздействие, чтобы уйти от пересмотра своего поведения, потому что на самом деле он подсознательно понимает, где он ведёт себя не правильно. Потому что он не хочет признавать свои ошибки, и пересматривать поведение, гораздо проще обвинить внешний мир.

Поэтому руководитель должен очень чётко, не поддаваться на провокации, до определённого момента. И даже если сотрудник позволяет себе повысить голос в какой то ситуации, то руководитель может взорваться, или начать в ответ бить, а может просто задать вопрос:

-Скажи пожалуйста, почему ты повышаешь на меня голос, с чем это связано?

Говорит руководитель, подчёркнуто тихо, при этом можно смотреть прямо в глаза человеку.(см. Как вести себя с подчиненными - психология) А человек может сказать например:

- Ну вот, там просто произошло…

-Да я понимаю, произошло, а почему громко так? Может быть ты считаешь что у меня плохой слух? Тогда если ты не против, давай разговаривать с тобой нормальным голосом, хорошо?

И это утихомиривает как правило любого наглеца.

-Да, хорошо.
-И так я повторяю вопрос, напомню, он звучал так: "Что произошло? Я жду твоего рассказа".

То есть мы таким образом сокращаем варианты обид. Конечно, можно обидеться и на это. Но мы по крайней мере делаем всё, чтоб человек не смог обидеться. Мы его по сути в зеркало мордочкой тыкаем, и говорим посмотри сюда. Вот такому воздействию и нужно учиться, потому что легче всего оскорбить человека, легко повысить на него голос, допустить в интонации некое силовое воздействие.

6. Как наказать за опоздание на работу

Один из ошибочных видов наказания сотрудников, это например, когда за опоздания штрафуют. Получается некая форма коррупции, я опаздываю, плачу штраф. Так вам что надо? Штраф с человека взять, или чтоб он вовремя на работу приходил? Многие соглашаются платить и опаздывать, но вас то это не устраивает. Это же не заработок компании? Гораздо правильнее, что бы уже после первого опоздания, ему не захотелось опаздывать второй раз. Вот это должно быть целью руководителя.

Приведём пример, как наказывать сотрудников за опоздания. Ну допустим опоздали два человека, один опаздывает как правило, а второй исключение. И допустим мы с понедельника решили начать борьбу за эти опоздания.

Иногда начать борьбу надо именно с применения регламента, потому что зачастую регламент не применяется, он есть, но поскольку всех придётся наказывать, то руководитель этого и не делает. И иногда борьбу за опоздания начинают, что называют "с ружья пыль сдувают". Висит, висит и все уже забыли, что это винтовка, все думают что это за железяка такая.

Правила наказания сотрудников

И нужно взять этот регламент, "продуть" его, и "шарахнуть" первому попавшемуся. А после этого уже не "стрелять". Помните мы говорили, нельзя постоянно стрелять. Но иногда, если начинать борьбу за какие то идеи, если есть регламент, то его нужно применить. Потому что иначе все забыли, что за "дура" там на стене висит. И вот теперь возникает ситуация, двое опаздывают, один всегда, а второй исключение. Как мы должны поступить?

На самом деле я подскажу, как действовать правильно, и постараюсь не просто подсказать, а объяснить почему. Ведь понимаете, важно ловить не поступки, а алгоритмы. Потому что ситуация как снежинка, она не повторяется. Но если мы будем знать правильную систему, то мы научимся применять эту систему в каждой ситуации.

Я приведу пример на кулинарии, если человек умеет хорошо готовить, то он в нужный момент учтёт:

  • Время года
  • Статус гостей
  • Количество гостей
  • Размер кухни
  • Качество кухонного оборудования
  • Сумму отпущенную на продукты
  • Количество приправ имеющиеся в наличии

Вот он всё это учтёт, и приготовит оптимальное блюдо. Но для этого он должен обладать некими общими знаниями, системами, принципами комплектования, что можно, что нельзя. Возможно неким умением импровизировать что-то. То есть тогда он выберет лучшую комбинацию.

Итак, два сотрудника опоздали, мы решили сдуть пыль с регламента о наказаниях. Опоздали два сотрудника в одинаковом статусе, и вот теперь наши действия. Какие варианты:

Наказать обоих.

А будет ли это наказание справедливым?

Правильным будет поступок такой:

Во первых сотрудника часто опаздывающего, надо наказать по регламенту. Как раз удобный повод сдуть пыль с ружья. Сотрудника опоздавшего первый раз, наверное применять к нему регламент будет не правильно, потому что мы понимаем, он формально попал под действия регламента, потому что мы с понедельника решили начать новую жизнь. Но уже один пострадавший есть, стоит ли палить в обоих? Тем более, что справедливости не будет. А наказание должно быть справедливым.

С одной стороны мы продемонстрировали действие регламента, наказав того, кто опаздывает часто. С другой стороны мы делаем справедливо, не наказав того кто опоздал первый раз. Но мы должны провести с ним профилактику, потому что он может решить теоретически, что опаздывать можно, или набрать там 5 опозданий, мало ли какие он сделает экстраполяции из этого, мы же не можем регулировать чужую совесть. Может он решит, что Вася опаздывал 20 раз, а я один, значит есть ещё 19, а после 20-го меня начнут наказывать. Причём эта идея возникает неосознанно, что мол у меня ещё есть запас.

А нам нужно чтобы он вообще перестал опаздывать, поэтому мы можем подойти ко второму опоздавшему, и например сказать:

-Слушай, как у тебя вообще, всё в порядке или что-то произошло?

Сотрудник может сказать:

-Нее, всё нормально.
-Ааа, всё нормально, ты просто сегодня опоздал, я подумал, что случились какие то неприятности.
-Не, не, не всё нормально, всё нормально...

И тут руководитель делает такую вещь:

-Ааа, ну хорошо...

И уходит.

Как вы думаете, что подумает сейчас подчинённый на слова: "Ну хорошо"?

Вот тут руководитель должен быть прозрачен, но иногда нужно запустить интригу. Вот эта фраза: "Ну хорошо" - это многоплановая фраза.

  • "Ну хорошо"-иди и не греши...
  • "Ну хорошо"-я запомнил...
  • "Ну хорошо"-ты мне смотри...

Что сказал человек не понятно, но он чётко повесил такой "пойнт", точечку...

И вот это как раз измышление: "Блин, что он хотел сказать?" - это как раз та самая моральная неприятность которая нам нужна.

Какой урок извлёк из этого опоздавший?

  • Руководитель увидел, что я опоздал, то есть мой поступок не прошёл не замеченным. А ведь это не приятно. Ведь я думал, что ни кто не заметит, я же один раз опоздал.
  • Руководитель искренне полагал, раз я опоздал, то видимо какие то неприятности произошли. То есть он не считал, что другие причины могут быть.
  • Параллельно со мной наказали другого человека
  • Руководитель сказал фразу: «Ну хорошо»

Может ли случится так, что человек в следующий раз "побежит за троллейбусом?"

Да. То есть мы увеличиваем шанс, что он не решит для себя, что мне опаздывать можно. Или мне надо опоздать 18 раз, после чего прогремит гром.

Таким образом мы:

  • Не наказали в общем то не виновного.
  • Профилактировали его, что бы он не решил, что можно опаздывать.
  • Мы не совершили не справедливого поступка.
  • С другой стороны мы укрепили свою власть, справедливостью и правом на субъективное решение.

Ещё раз напомню, руководитель имеет право решать уместность применение регламента, и любое посягательство на это право, воспринимается как не дозволенное, с соответствующими бойцовскими ответами.

Например может быть, что тот кого наказали материально, подойдёт к руководителю и спросит:

-Почему материально наказали только меня? Почему не наказали того сотрудника? - Люди ищут справедливости...

Мы можем в этой ситуации ответить по разному, и это разное будет зависеть от того в какой форме к нам обратятся. Если обратятся в форме достаточно почтительной, нормальной, субординационной, не надо там от пола пятки лизать, можно просто сказать:

-Скажите пожалуйста, вот опоздали два сотрудника, не могли ли вы мне объяснить почему наказали только меня?

Это нормальная форма? Нормальная.

Ну а может быть по другому, типа:

-А вот почему это, вот так вот...?

Такой на понт уже. И вот в этом месте мы можем поступить по разному, помня приёмы "управленческой борьбы". Мы можем подержать паузу, и можем после паузы сказать:

-Правильно ли я понимаю, что ты хотел задать вопрос какой то?
-Да, я хотел спросить...
-Ага, тогда попробуй сформулировать вопрос, что бы это звучало как вопрос, а то я пока не очень понял форму разговора, мне показалось это какое то требование, наверное я ошибся. Попробуй ещё раз в форме вопроса спросить. Ага?

Вот так вот можно. Ну допустим мы отстроили эту ситуацию, в той или иной степени. И человек задаёт вопрос. И мы ему можем ответить:

-Дело в том что ты опаздываешь как правило, а тот сотрудник как правило не опаздывает. Поэтому я решил, что тебя я накажу, а того сотрудника наказывать не буду.

И вот тут то, помните мы говорили, часто объяснение воспринимается как слабость, как некая возможность диалога. И тот человек может сказать:

-Ну я считаю это не справедливо...

И вот тут мы применяем этот приём:

-Стоп! Я не спрашивал твоего мнения, я всего лишь ответил на вопрос, и я не предполагаю выслушивать комментарии к моим действиям. Поэтому разговор окончен, не хотелось бы тебя отвлекать от работы. Всё.

То есть как только подчинённый решил, что это слабость, мы тут же его отстроили и отправили. Потому что он посмел сейчас, я не побоюсь этого слова, комментировать мои прерогативы, он посмел сейчас усомнится в моём праве принимать решения, он посмел высказать своё мнение, когда его об этом не спрашивали. Помните, не разрешай говорить о том о чём не спрашивают. И это, вот такие вот вещи, во многом пресекают действия.

Обратите внимание, у профессионала выстрел всегда второй. Второй это значит, что сотрудник показал сейчас какую то некорректность, несубординационность, за что и получил, то есть за нами всегда ответ. Мы мирные люди, но наш бронепоезд всегда стоит на запасном пути. Мы добры, отзывчивы, гуманны до тех пор, пока подчинённый не попросил поговорить с ним по другому. Как только он просит, мы как люди воспитанные мгновенно эту просьбу удовлетворяем, переходя на язык доступный оппоненту в данной ситуации. Вот эта идея "мягкого тигра", мы мягкие, но не вялые, мы достаточно упругие. И мы в любой момент готовы, как только кто то посягнул на что-то, мы тут же, наводим порядок в окружающем пространстве.

Вот таким образом мы наказываем, наказываем справедливо, даём сотруднику объяснения, и человек извлекает из этого урок. Во первых когда он разговаривает нормально, и директор или начальник с ним разговаривает нормально. Пока он ведет себя как личность, а не как фауна, и с ним себя ведут как с личностью. Но как только он начинает "барзеть" не почину, позволяет себе лезть на стол к начальнику, как только позволяет себе вести не почтительно, тут же получает в физиономию, причём достаточно жёстко, здесь и сейчас.

А не на какие отношения в дальнейшем это не влияет, потому что часто в нас сохраняется злость, мы люди, а не ангелы. И эту злость в себе надо искоренять. Надо помнить, что теперь когда вы человека "отхлестали по щекам", надо с ним строить опять нормальные отношения. Отношения строить не значит лебезить перед ним, то есть в вашей коммуникации с ним ни чего не должно меняться. Вы не должны демонстрировать ему неудовольствие.

Отыграли ситуацию, и спокойно работаете опять. И он видит, опа, нормально. Сначала он будет с испугу, а потом нет, нормально. Только если попытается опять, тут же... И теперь он понимает, ага, как та собачка Павлова, вот так вот если себя вести, вот в этом коридорчике, то всё будет очень даже хорошо. А коридорчик в принципе не плохой, там в принципе всё здорово, чего собственно говоря себя так и не вести?

Фактически, мы у подчинённого формируем новые, так называемые условные рефлексы. У нас же есть безусловные, и есть условные. Условные мы получаем в процессе социализации, общаясь с окружающим миром мы вырабатываем условные рефлексы.
Ну подчинённый не выработал пока рефлексы, почему? По нашему же попустительству, а почему же ещё?

  • Кто его тут воспитывал?
  • Кто ему тут показал, что можно так себя вести?
  • Кто его вовремя не одёрнул?
  • Кто не обратил внимание на какую то шутку?
  • Кто позволил ситуации зайти так далеко?

Мы. Подчинённый в общем-то не виноват.

Значит надо ситуацию как то спокойненько исправлять, чётко рисовать тот коридорчик, в котором можно с нами общаться, и в котором наше общение будет идеально оптимальным для обеих сторон. Мир, дружба, жвачка. Любая попытка выйти за стенки коридорчика карается жёстко, неотвратимо, со степенью тяжести соответствующей проступку. Вот собственно примерные правила игры. Но напомню их надо устанавливать и для себя.

7. Виды наказаний по трудовому кодексу

Согласно трудовому кодексу РФ предусмотрены следующие дисциплинарные наказания работников:

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель в соответствии со статьёй 192 Трудового кодекса Российской Федерации имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

  1. Замечание;
  2. Выговор;
  3. Увольнение по соответствующим основаниям.

Ошибочным является мнение, что замечание и выговор, это пережиток времён советской эпохи. В то время конечно такие виды дисциплинарных наказаний кроме ухмылки работника ничего не вызывали. В настоящее время замечания и выговоры довольно эффективные виды наказания работников за невыполнение должностных обязанностей. Так как повторный проступок, в течении одного года, согласно ТК РФ, влечёт за собой увольнение работника. И как правило угроза увольнения приводит в надлежащий тонус нарушителя дисциплины.

То есть проблема нерадивого работника решится сама собой. Или он добросовестно выполняет трудовые обязанности, или больше не работает в компании. Важный момент: при применении такого дисциплинарного наказания как замечание и выговор не забудьте затребовать письменные объяснения с работника. Если работник отказывается дать объяснения, то необходимо составить соответствующий акт. Отказ работника от объяснений не делает препятствий для вынесения взыскания. И косвенно подтверждает вину работника. И при повторном проступке его можно спокойно уволить.

Читать далее: Статьи по управлению персоналом

8. Как правильно ругать подчинённых - видео:

Цели развития руководителя — к чему стремиться

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Комментарии для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!