Как наказать сотрудника за опоздание — Примеры
Содержание:
1. Штрафы за опоздания, нужны ли они?2. Как правильно наказать за опоздание на работу – пример:
3. Что делать с сотрудником, который опаздывает постоянно;
4. Как наказать за опоздание на работу — видео;
5. Как строить отношения после наказания.
1. Штрафы за опоздания, нужны ли они?
Один из ошибочных видов наказания сотрудников, это, например, когда за опоздания штрафуют. Получается некая форма коррупции, я опаздываю, плачу штраф. Так вам что надо? Штраф с человека взять, или чтоб он вовремя на работу приходил?
Многие соглашаются платить и опаздывать, но вас-то это не устраивает. Это же не заработок компании? Гораздо правильнее, чтобы уже после первого опоздания, ему не захотелось опаздывать второй раз. Вот это должно быть целью наказания.
2. Как правильно наказать за опоздание на работу – пример:
Ну, допустим, опоздали два сотрудника, первый опаздывает, как правило, а второй исключение. И допустим, мы с понедельника решили начать борьбу с опозданиями на работу.
Начать борьбу надо именно с применения регламента, потому что зачастую регламент не применяется, он есть, но поскольку всех придётся наказывать, то руководитель этого и не делает.
И вот теперь возникает ситуация, двое опаздывают, первый всегда, а второй исключение. Как мы должны поступить?
Я подскажу, как действовать правильно, и постараюсь не просто подсказать, а объяснить почему. Ведь понимаете, важно ловить не поступки, а алгоритмы. Потому что ситуация как снежинка, она не повторяется.
Но если мы будем знать правильную систему, то мы научимся применять эту систему в каждой ситуации.
Итак, два сотрудника опоздали, мы решили сдуть пыль с регламента о наказаниях. Опоздали два сотрудника в одинаковом статусе, и вот теперь наши действия. Какие варианты:
Наказать обоих.
А будет ли это наказание справедливым?
Правильным будет поступок такой:
Сотрудника часто опаздывающего, надо наказать по регламенту. Как раз удобный повод сдуть пыль с него.
К сотруднику, опоздавшему первый раз, применять к нему регламент будет неправильно, потому что мы понимаем, он формально попал под действие регламента, потому что мы с понедельника решили начать борьбу с опозданиями.
Но уже один пострадавший есть, стоит ли наказывать обоих? Тем более что справедливости не будет. А наказание должно быть справедливым.
ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:
С одной стороны, мы продемонстрировали действие регламента, наказав того, кто опаздывает часто. С другой стороны, мы делаем справедливо, не наказав того, кто опоздал первый раз.
Но мы должны провести с ним профилактику, потому что он может решить теоретически, что опаздывать можно, или набрать там 5 опозданий, мало ли какие он сделает экстраполяции из этого, мы же не можем регулировать чужую совесть.
Может он решит, что Вася опаздывал 20 раз, а я один, значит есть ещё 19, а после 20-го меня начнут наказывать. Причём эта идея возникает неосознанно, что мол у меня ещё есть запас.
А нам нужно, чтобы он вообще перестал опаздывать, поэтому мы можем подойти ко второму опоздавшему, и, например, сказать:
-Слушай, как у тебя вообще, всё в порядке или что-то произошло?
Сотрудник может сказать:
-Не, всё нормально.
-Ааа, всё нормально, ты просто сегодня опоздал, я подумал, что случились какие-то
неприятности.
-Не, не, всё нормально, всё нормально...
И тут руководитель делает такую вещь:
-Ааа, ну хорошо...
И уходит.
Как вы думаете, что подумает сейчас подчинённый на слова: «Ну хорошо?»
Вот тут руководитель должен быть прозрачен, но иногда нужно запустить интригу. Вот эта фраза: «Ну хорошо?» - это многоплановая фраза.
- «Ну хорошо» - иди и не греши...
- «Ну хорошо» - я запомнил...
- «Ну хорошо» - ты мне смотри...
Что сказал человек непонятно, но он чётко повесил такой «пойнт», точечку...
И вот это как раз измышление: «Блин, что он хотел сказать?» - это как раз та самая моральная неприятность, которая нам нужна.
Какой урок извлёк из этого опоздавший?
- Руководитель увидел, что я опоздал, то есть мой поступок не прошёл не замеченным. А ведь это неприятно. Ведь я думал, что никто не заметит, я же один раз опоздал;
- Руководитель искренне полагал, раз я опоздал, то какие-то неприятности произошли. То есть он не считал, что другие причины могут быть;
- Параллельно со мной наказали другого человека;
- Руководитель сказал фразу: «Ну хорошо».
Может ли случиться так, что человек в следующий раз «побежит за троллейбусом?»
Да. То есть мы увеличиваем шанс, что он не решит для себя, что мне опаздывать можно. Или мне надо опоздать 19 раз, после чего «прогремит гром».
Таким образом, мы:
- Не наказали, в общем-то, невиновного;
- Профилактировали его, чтобы он не решил, что можно опаздывать;
- Мы не совершили несправедливого поступка;
- С другой стороны, мы укрепили свою власть, справедливостью и правом на субъективное решение.
Ещё раз напомню, руководитель имеет право решать уместность применение регламента, и любое посягательство на это право, воспринимается как не дозволенное, с соответствующими бойцовскими ответами.
3. Что делать с сотрудником, который опаздывает постоянно
Может быть тот, кто опаздывает постоянно, подойдёт к руководителю и спросит:
-Почему наказали только меня? Почему не наказали того сотрудника?
Мы можем в этой ситуации ответить по-разному, и это разное будет зависеть от того, в какой форме к нам обратятся. Если обратятся в форме достаточно почтительной, нормальной, субординационной, не надо там от пола пятки лизать, можно просто сказать:
-Скажите пожалуйста, вот опоздали два сотрудника, не могли ли вы мне объяснить, почему наказали только меня?
Это нормальная форма? Нормальная.
Ну а может быть по-другому, например:
-А что это ты меня наказал, а того нет?
Такой на понт уже. И вот в этом месте мы можем поступить по-разному. Мы можем подержать паузу, и после паузы сказать:
-Правильно ли я понимаю, что ты хотел задать вопрос какой-то?
-Да, я хотел спросить...
-Ага, тогда попробуй сформулировать вопрос, чтобы это звучало как вопрос, а то я пока не очень понял форму разговора, мне показалось это какое-то требование, наверное, я ошибся. Попробуй ещё раз в форме вопроса спросить. Ага?
Вот так вот можно. Ну, допустим мы отстроили эту ситуацию, в той или иной степени. И человек задаёт вопрос. И мы ему можем ответить:
-Дело в том, что ты опаздываешь, как правило, а тот сотрудник, как правило не опаздывает. Поэтому я решил, что тебя я накажу, а того сотрудника наказывать не буду.
И вот тут-то, часто объяснение воспринимается как слабость, как некая возможность диалога. И тот человек может сказать:
-Ну я считаю это не справедливо...
И вот тут мы применяем этот приём:
-Стоп! Я не спрашивал твоего мнения, я всего лишь ответил на вопрос, и я не предполагаю выслушивать комментарии к моим действиям. Поэтому разговор окончен, не хотелось бы тебя отвлекать от работы. Всё.
То есть как только подчинённый решил, что это слабость, мы тут же его отстроили и отправили. Потому что он посмел сейчас, комментировать мои прерогативы, он посмел сейчас усомниться в моём праве принимать решения, он посмел высказать своё мнение, когда его об этом не спрашивали.
Помните, не разрешай говорить о том, о чём не спрашивают. И это, вот такие вот вещи, во многом пресекают действия.
Обратите внимание, у профессионала выстрел всегда второй. Второй это значит, что сотрудник показал сейчас какую-то некорректность, несубординационность, за что и получил, то есть за нами всегда ответ.
Мы мирные люди, но наш бронепоезд стоит на запасном пути. Мы добры, отзывчивы, гуманны до тех пор, пока подчинённый не попросил поговорить с ним по-другому.
Как только он просит, мы как люди воспитанные, мгновенно эту просьбу удовлетворяем, переходя на язык доступный оппоненту в данной ситуации.
И мы в любой момент готовы, как только кто-то посягнул на что-то, мы тут же, наводим порядок в окружающем пространстве.
Вот таким образом мы наказываем, наказываем справедливо, даём сотруднику объяснения, и человек извлекает из этого урок.
То есть, когда он разговаривает нормально, и директор или начальник с ним разговаривает нормально. Пока он ведёт себя как личность, а не как фауна, и с ним себя ведут как с личностью.
Но как только он начинает «борзеть не почину», позволяет себе лезть на стол к начальнику, как только позволяет себе вести не почтительно, тут же получает в физиономию, причём достаточно жёстко, здесь и сейчас.
4. Как наказать за опоздание на работу — видео
5. Как строить отношения после наказания
А ни на какие отношения в дальнейшем это не влияет, потому что часто в нас сохраняется злость, мы люди, а не ангелы. И эту злость в себе надо искоренять.
Надо помнить, что теперь, когда вы человека «отхлестали по щекам», надо с ним строить опять нормальные отношения. Отношения строить — не значит лебезить перед ним, то есть в вашей коммуникации с ним ничего не должно меняться. Вы не должны демонстрировать ему неудовольствие.
Отыграли ситуацию, и спокойно работаете опять. И он видит, опа, нормально. Сначала он будет с испуга, а потом нет, нормально. Только если попытается опять, тут же получает «по мордасам».
И теперь он понимает, как та собачка Павлова, если вот так вот себя вести, вот в этом коридорчике, то всё будет очень даже хорошо. А коридорчик в принципе неплохой, там в принципе всё здорово, чего, собственно говоря, себя так и не вести?
Фактически мы у подчинённого формируем новые, так называемые условные рефлексы. У нас же есть безусловные и есть условные. Условные мы получаем в процессе социализации, общаясь с окружающим миром, мы вырабатываем условные рефлексы.
Ну подчинённый не выработал пока рефлексы, почему? По-нашему же попустительству, а почему же ещё?
- Кто его тут воспитывал?
- Кто ему тут показал, что можно так себя вести?
- Кто его вовремя не одёрнул?
- Кто не обратил внимание на какую-то шутку?
- Кто позволил ситуации зайти так далеко?
Мы. Подчинённый, в общем-то, не виноват.
Значит, надо ситуацию как-то спокойненько исправлять, чётко рисовать тот коридорчик, в котором можно с нами общаться, и в котором наше общение будет идеально оптимальным для обеих сторон. Мир, дружба, жвачка.
Любая попытка выйти за стенки коридорчика карается жёстко, неотвратимо, со степенью тяжести, соответствующей проступку. Вот собственно примерные правила игры. Но напомню их надо устанавливать и для себя.
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Комментарии для сайта Cackle