• Главная
• Статьи по управлению персоналом

Конфликты с подчинёнными — примеры и анализ конфликтных ситуаций

 

 

1. Причины конфликтов с подчинёнными

 

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными.

Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество», но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

 

Возможная, глубинная причина того, что подчинённый позволяет себе вступить в конфликт с начальником, подробнейшим образом разобрана в этой статье. И она не в подчинённом...

 

 

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего, ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит, рабочий день прошёл зря. Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть никаких иллюзий.

 

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

 

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса.

А сами понимаете, что нахождение компромисса, подразумевает идти на уступки подчинённым. Что повлечёт снижение экономических показателей компании и её конкурентноспособности.

Это крайне невыгодно руководителю. Так как его цель — это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

То есть в системе «начальник-подчинённый» изначально заложен конфликт интересов.

 

 

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же, если не срабатывает стратегия сотрудничества.

Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией, он может предварительно проанализировать работу подчинённого.

Подготовиться, найти «косяки», и получить дополнительные рычаги давления.

 

Пример, как я проучил одного «упыря» в этой статье >>>

 

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца», нужно уметь демонстрировать силу.

Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны, нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать в этой статье.

Если у вас нет внутренней силы, мужества и уверенности в себе, это может стать серьёзным препятствием в вашей карьере. Вы просто-напросто застрянете в этих проблемах и не реализуете свой потенциал.

Ведь если вы чувствуете слабость и страх перед конфликтами с подчинёнными, вы не можете быть руководителем в полном смысле этого слова.

Так как вы будете постоянно вести внутреннюю борьбу со страхом и неуверенностью, растрачивая свою энергию на борьбу с самим собой.

Рекомендую убрать страх конфликта. Убрать излишнюю скованность и зажатость при отстаивании своих границ и своих приоритетов.

Сверхэффективные упражнения для этого есть в бесплатном фрагменте этой книги-тренажёре.

Так как, конфликт – это неотъемлемая часть работы руководителя.

Ну а если ваше тело вздрагивает при малейшем упоминании об опасности, то это плохой знак.

Но решение есть! С приходом западных технологий не осталось нерешаемых проблем, в том числе психологических. Сейчас не нужно родиться альфа-самцом, чтоб стать харизматичным лидером.

Воспользуйтесь этим сборником методик по обретению уверенности в себе. Избавьтесь от своих страхов, наберитесь силы и мужества.

И вы будете себя чувствовать в конфликте, как «рыба в воде». Например, как В.В. Жириновский или К. Собчак.

Кроме того, рекомендую прокачать свои навыки эффективной коммуникации. Отличные коммуникативные способности избавят вас от смущения и дискомфорта в конфликтных ситуациях, а также повысят самооценку и уверенность в себе.

 

 

Ну а причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сражаются между собой, за какие-то ресурсы.

За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в социальном пространстве наиболее выигрышное положение.

Итак, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

 

 

2. Поведение руководителей в конфликтных ситуациях

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы. При этом зачастую они борются там, где не нужно.

Наносят своим оппонентам «тяжкие, телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

 

Как лишний раз не обидеть подчинённого, читайте здесь >>>

 

 

Другие руководители бороться не любят. Избегают конфликтов. Идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

 

Самое страшное, что им всё равно приходится бороться! На них всё рано нападают!

Причём нападают даже чаще, чем на остальных! Нападают в самый неподходящий момент!

 

То есть им всё равно приходится вести борьбу. Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях.

В тот момент, когда они к этому не готовы. В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе. И потом остаётся ощущение какой-то подавленности. Стресса и проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

И поэтому таким руководителям нужно учиться поведению в конфликтах.

 

 

А первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали. Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится.

На него не хотят нападать. Потому что по нему видно, что он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним. Проще сотрудничать.

 

 

3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

 

Борьба за прошлое самая бесполезная - прошлое нельзя изменить, оно уже произошло. Борясь за прошлое, мы подсознательно надеемся, что это позволит изменить настоящее, а это ошибка.

 

Борьба за настоящее самая жестокая.
Борьба за будущее самая спокойная.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И он кричит, зовя на помощь родителей.

И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка: «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

Вопрос:

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган.

И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение, что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево.

На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить?

Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке...»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка?

-Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

 

 

4. Стратегии поведения в конфликтах — примеры

Борьба за прошлое всегда вытекает из позиции - «Потому что».

Поступок «потому что», всегда от слабости. Происходит событие, и мы поэтому что-то делаем. То есть событие на нас влияет, это признак слабости.

Лучшая стратегия поведения в конфликте из позиции - «Для того чтобы». То есть у руководителя должна быть цель, чего он хочет получить в результате конфликта?

 

Поступок от силы это всегда: «Для того чтобы». Руководитель по возможности должен учиться не совершать поступков, из позиции - «Потому что». Руководитель должен совершать поступки, имеющие цель.

 

Если спросить у родителей, какая цель, что ты орёшь на ребёнка? То часто человек в растерянности. Он знает, почему он кричит, но он не знает, для чего он кричит?

Борьба за настоящее всегда самая жёсткая, она происходит здесь и сейчас. Здесь и сейчас, происходит поединок за место в пространстве.

Поскольку это борьба самая жестокая, зачастую стараясь избежать этой борьбы, мы её конвертируем в будущее.

То есть происходит какой-то диалог с сотрудником, и руководитель, подсознательно испытывая дискомфорт, от жёсткости диалога начинает говорить о будущем:

«Вот если ты ещё когда ни будь залезешь на дерево. Если ты ещё раз опоздаешь...»

То есть борьба из настоящего, конвертировалась в будущее. Потому что здесь и сейчас она слишком жёсткая. И мы не знаем, как быть в этой ситуации, поэтому мы и переводим её в будущее.

Поскольку борьба за будущее самая спокойная, она то ли будет, то ли нет. Даже есть притча про ишака, которого учат богословию.

 

 

То есть будущее не определено. И очень часто, когда мы переводим борьбу в будущее, то мы испытываем некую иллюзию, что мы исполняем некую начальническую роль.

Ну а наш подчинённый не против дать нам эту возможность. Потому что ему от этого по большому счёту не тепло не холодно. Это называется: «Мели Емеля твоя неделя...»

Пример:

Руководитель говорит:

-Если ты ещё раз опоздаешь, то ты знаешь, что будет…

Что при этом думает подчинённый?

А думает он примерно следующее:

-Ну, может будет, может нет, сейчас главное от меня отстань, а потом посмотрим.

 

Поэтому избегая сейчас жёсткости в конфликте с подчинёнными, мы переводим конфликт в будущее. И на самом деле мы отступаем здесь и сейчас!

То есть мы отдаём плацдарм здесь, за не совсем понятную идею в будущем.

И если мы сейчас не добились успеха, навряд ли мы его добьёмся в будущем.

 

Потому что, что изменится? Поэтому если мы ставим какую-то цель перед управленческой борьбой, её надо добиваться сейчас, а не потом. А это жёстко. Это неприятно.

Борьба за будущее менее напряжённая. Поэтому наиболее эффективным способом, будет её использование, например, если нам нужно человека склонить к какому-то действию.

Ну, допустим, есть какой-то потенциальный заказчик. И вот мы встречаемся на каком-то светском приёме, и мне бы хотелось получить какой-то контракт.

И конечно, я сразу могу на приёме с бокалом заговорить о контракте. Но это как бы не очень уместно. И вряд ли это будет корректно, такое использование момента захвата территории. Это довольно жёсткая манипуляция.

И если даже он согласится на встречу, сразу не сориентировавшись, скорее всего, он будет осознавать, что он проиграл. Что его атаковали, что он не смог достойно ответить, может быть, находясь в расслабленном состоянии духа.

И придя на встречу нас, не примут. Так как секретарь получила чёткое указание, что придёт такой-то, гони его нафиг.

Но с другой стороны, как-то подходить надо. И тогда, возможно, мы бы поступили по-другому.

Мы бы сказали:

-Знаете, очень хорошо, что мы встретились. Я давно хотел завязать какие-то отношения, но сейчас приём, об этом говорить неуместно. Может быть, вы бы позволили вам сделать звонок через какое-то время. А вы бы уже тогда решили, встречаться со мной или нет, если вы не возражаете.

На это больше шансов. Потому что это борьба за будущее. Я не назначаю встречу, а лишь спрашиваю разрешение позвонить ему.

Таким образом, эта уступка очень маленькая. Более того, она в конструктивном духе двух воспитанных людей. Ведь я обозначаю, зачем я хочу позвонить, не очень солидно интриговать в этом случае.

И скорее всего, это разрешение будет получено. А если он скажет, мы об этом пока не думали. Спросить, а уместно ли вообще в этот период поднимать этот разговор. Или вы сочтёте лучше это сделать когда-то позже.

Может быть, он скажет лучше это делать когда-то весной. Я скажу большое спасибо, очень хорошо, что вы это сказали. Позволите ли вы сделать звонок в начале весны вам. Он скажет, ну в принципе мы об этом не думали, но можно и поговорить.

То есть мы отказываемся от «нахрапа», мы получаем возможность согласия постепенного. И тем самым позиционируем себя как людей корректных и воспитанных. Которые не используют представившийся момент, чтобы сразу продвинуться глубоко в «дамки». Хотя соблазн велик.

Конфликтные ситуации разделяются ещё на два, немного других вида борьбы:

• Деловая: борющиеся стороны борются за одну и ту же выгоду (пример: два отряда борются за одну и ту же деревню)
• Позиционная борьба: когда выгоды разные, когда каждый борется за своё.

Пример позиционной борьбы:

Диалог двух людей, допустим, один другого, просит отвезти его на машине. А второй не очень хочет это делать.

Разная выгода в том, что тот который хочет, чтоб его подвезли, борется чтоб его подвезли.

А часто второй борется за то, чтоб его оставили в покое. То есть они борются за разное.

Если бы они боролись за одну машину, кто за руль сядет, то это бы они боролись за одно. А так один борется, чтоб его повезли, а второй борется, чтоб от него отстали.

Он борется за другое потому, что ему неприятно отказывать, ему неудобно отказывать. Он не может сказать: «Нет». Он слаб духом!

Но везти тоже не хочется. И тогда он ведёт борьбу, естественно он делает это неосознанно, за то, чтоб от него отвязались.

А вот когда выгоды разные, там часто не умеющий бороться, который слабее духом, который хочет избежать жёсткости в диалоге, оказывается в проигрыше. Такой человек не в силах противостоять какой-то манипуляции, какой-то «разводке».

Борьба за разные выгоды более жёсткая, потому что один хочет, чтоб его оставили в покое, а второй хочет нанести оскорбление, унизить.

-Ну что тебе, трудно что ли? Жалко что ли? У тебя же есть машина?
-Есть.
-Ты едешь в ту сторону? Ну, возьми.
-Ну ты понимаешь, в принципе я бы хотел задержаться на работе...
-Ну нет проблем, я тебя подожду.
-Ну ты понимаешь, я ещё не знаю, сколько я буду сидеть.
-Ну я помогу. Давай какой там объём работы.

И вот тот уже не знает, что сказать. Так как, если сказать «нет», тут уже начинается прямое столкновение интересов. За свои желания, за свои приоритеты.

Но часто мы боимся этого, мы не хотим вступать в конфликт. Надо уметь говорить нет. Надо уметь отказывать без ссылки на обстоятельства, из-за неправомерности самой просьбы.

Надо уметь говорить, как профессор Преображенский в фильме «Собачье сердце» говорил не смотря на давление: «Не хочу».

Вот это и есть борьба за одно и то же, хотя она менее напряжённая, она требует больше сил. Она требует открытого вступления в борьбу.

А борьба позиционная - это как бы человек не желающий бороться, пытается увернуться от борьбы, от обострения конфликта. Вот почему она более жёстко проходит.

Фактически человека ловят как мышь, а он виляет в разные стороны. То есть он боится признаться, он боится сказать «нет». Он боится обнаружить свою позицию. Он хочет ускользнуть от борьбы.

А его неумолимо настигают, «флажкуют», загоняют в угол. И вот он уже не знает, что делать, так как вроде дураком выглядит.

Этот говорит:
-Так ты может не хочешь меня везти?
-Да что ты? Что ты?

Боится сказать «нет». Боится показать, что он борется. И тем самым роет себе «яму» всё глубже и глубже. Типа он мирный человек, он хороший человек. И часто люди, с удовольствием, этим пользуются.

Поэтому, если вам свойственны подобные ситуации. Если вам трудно отстаивать свои границы, свои приоритеты. Если вы боитесь открыто вступить в конфронтацию. То самостоятельно проработать свои страхи можно с помощью этой книги-тренинга.

Если хотите прокачать навыки эмпатии, трансформировать свои слабые стороны личности, научиться выстраивать гармоничные и эффективные взаимоотношения и т.д. Это можно сделать на этом курсе.

 

 

5. Конфликт с подчинённым — как себя вести

 

В конфликте между руководителем и подчинённым бороться за прошлое бесполезно. Вот почему на те, или иные действия сотрудников, руководителю можно не реагировать.

Потому что они уже произошли. И мы видим, что уже не можем изменить ситуацию.

Но мы можем выбрать реакцию. То есть, если вступать в конфронтацию прямо сейчас, то для чего? Где там выгода? Бороться или не бороться, определяет в чём выгода. За что боретесь?

Почему поведение руководителя в конфликте должно быть осознанным?

Потому что руководитель должен понимать, уметь разглядеть ту выгоду, за которую он собирался воевать. Если этой выгоды нет, то вопрос, зачем бороться?

Проще пропустить ситуацию мимо ушей, и на этом выигрыш взять. Помните сила в безразличии. Зачем бороться непонятно за что?

Когда надо не реагировать на ситуацию? Когда не видишь выгоды.

То есть, сначала надо уметь разглядывать выгоду, и при её отсутствии, или незаметности, в борьбу не вступать. Держать паузу. Спокойно ждать, когда человек продолжит какие-то свои намерения.

 

 

6. Конфликт в менеджменте — пример

В коллективе одной компании возник конфликт. Была вакансия на должность финансового директора. И проанализировав ситуацию, менеджмент увидел, что сотрудника, который может занять эту должность, в компании нет.

И было решено выйти на рынок труда и дать объявление. Объявление появилось.

Один из соискателей на эту должность, он работал экономистом в этой же компании, подал заявление на эту вакансию внутри конкурса. Но ему отказали, спокойно объяснив.

Он не обладал опытом, а мы пришли к выводу, что нужен человек с опытом. Нужен был человек, который бы поставил ситуацию, так как она должна быть. Бывает, когда нет ресурса разминаться сильно.

И что сделал этот сотрудник? Он обиделся и мотивированный этим чувством, взял и по корпоративной сети распространил спам.

Есть такой термин «боссинг». Это такое явление, когда руководители сознательно третируют своих подчинённых.

Некая такая сознательная политика третирования, дискредитирования, оказание силового воздействия и психологического давления.

На западе довольно модное слово, «боссинг». Это когда руководитель целенаправленно кого-то изводит.

И вот этот сотрудник скачал из интернета информацию, по этому «боссингу», и распространил это по корпоративной сети. То есть как бы с явным намёком...

И в компании произошла интересная ситуация, там совет акционеров собрался, и первый вопрос: Что делать с Евгением?

Я говорю:

-А зачем что-то надо делать?
-Ну как же так, он распространил по всей компании...
-Ну распространил, и что?
-Ну все читали?
-Ну да, и что?
-Ну как бухгалтерия целый день не работала, все бегали и обсуждали...

-А вот это уже интересно. У бухгалтерии, наверное, много свободного времени. Это интересный факт, вот это я бы обязательно взял бы на заметку. Что бухгалтерия может весь день позволить себе читать всякого рода спамовые материалы. Причём обсуждать это с другими отделами.

Это говорит о больших ресурсах, с моей точки зрения. И видимо, не об очень качественном управлении этим подразделением.

-Ну надо же что-то делать?
-А зачем?
-Как зачем?
-Ну какую цель мы хотим достигнуть? Ну понятно произошёл поступок. Человек умно или глупо поступил?
-Глупо.
-За что наказывать? Он что-то нарушил? Что?
-Сеть нельзя использовать в таком ключе.
-Это где-то написано?
-Нет. Ну это же про нас.
-Там адреса, фамилии, обвинения в «босинге» конкретных лиц?
-Нет, но это был намёк — это всем понятно.
-Ну да, это всем понятно, но это можно признать или не признать, можно смотреть, что он на нас намекал, и мы крупно обиделись. Ах как он, посмел?

А можно посмотреть, что человек, распространил какой-то материал. Наверное, не очень хороший вариант загружать корпоративную сеть, но можно рассмотреть это, как учебную функцию.

Где преступление? С чем бороться надо? И главное, для чего? То есть, где выгода?

Эта дискуссия продолжалась часа полтора. То есть реакция была такая: надо было что-то делать «потому что».

-А для чего это надо было делать?
-Чтоб другим не повадно было.
-Что не повадно?

Собственно состава преступления не видно. Есть не очень умный поступок.

Я считаю, что этим поступком человек подтвердил, что мы правильно его не взяли его на должность финансового директора.

Если сотрудник способен на такие поступки, значит, ему ещё рано возглавлять финансовую службу компании.

С другой стороны, некоторые предлагают его уволить, а я говорю:

-За что? Он нас устраивает как финансовый специалист?
-Да
-За что же увольнять-то человека?
-А что делать?

А это следующий вопрос, что делать?

То есть когда мы видим, что нет выгоды, за которую надо бороться. Прежде чем наказать виновника инцидента, мы можем поискать, какие выгоды мы можем получить?

То есть, избавившись от эмоций. От желания поступить «потому что». У нас, оказывается, есть большие возможности вынести из этого, какой-то плюс.

Плюс первый: спасибо человеку он подтвердил наше кадровое решение.

Второй: видимо, нужно дополнить регламент о пользовании корпоративной сетью. А именно любой материал, который мы полагаем, является учебным или прикладным, рассылается с согласия IT-отдела. За нарушения соответствующие санкции.

Так что спасибо ещё раз Евгению. Благодаря ему мы обнаружили недоработку корпоративного регламента. Записали, кому полагается, приняли к исполнению.

Третий: Если я не ошибаюсь, неделю назад бухгалтерия подала заявку на поднятие зарплаты сотрудников, ввиду её сильной загрузки.

А у нас и раньше были сомнения, что это так. Мы просто не знали, как отказать. Потому что мы договаривались, что до Нового года никаких внеплановых повышений не будет. Но бухгалтерия активно настаивала, что бухгалтерия трудится день и ночь.

Мы не отрицаем, что они трудятся день и ночь, но возможно это потому, что днём они заняты разнесением сплетен. Остаётся трудиться ночью.

Бывают сотрудники, которые в рабочее время так вальяжно точат лясы, а потом трудятся в сверхурочные и ещё предлагают им за это доплачивать.

И вот видите, какое это хорошее событие. И отказывать бухгалтерии есть повод, и есть причина.

О чём мы сообщим главному бухгалтеру: «Ваше поведение в данной ситуации показало нам, что ваша просьба о повышении зарплаты несколько преждевременна. Потому что мы не видим, что у вас не хватает ресурсов, а наоборот, их у вас большой избыток».

А теперь договоримся, как себя вести? Ведь у каждого акционера есть старые кореша в компании. С которыми когда-то они начинали бизнес. И которые обязательно подойдут и спросят: «Ну чего вы решили?»

Теперь давайте договоримся о согласованном поведении, когда к нам будут подходить. Чтоб окончательно урегулировать ситуацию. Чтобы компания получила урок, и мы тем самым укрепили власть.

И когда сотрудники подходили к акционерам и спрашивали, диалог был примерно следующим:

-Ну чего?
-Чего, чего?
-Ну как вы отреагировали на вот это вот событие?
-Какое событие?
-Ну вот Евгений же…
-А, ну да, да, и чего?
-Ну вот он же послал это…
-А, ну почитали, посмеялись, интересно.
-А чего вы сделали?
-С кем?

И вот это искреннее непонимание: «О чём речь?» На компанию произвёл самое ошеломляющее впечатление. Совет акционеров на глупости не реагирует.

То есть это типичный пример, что если отказаться от борьбы за прошлое. Отказаться от автоматической, эмоциональной реакции «потому что». И поискать выгоду, то окажется, что выгода находится совсем в другом месте.

В том, чтобы наказывать неразумного, выгоды абсолютно нет. И действуя подобным эмоциональным образом, мы показываем скорее свою слабость, а не силу.

То есть если бы мы стали нагнетать эскалацию, тем самым мы бы признали, что нас упрекнули справедливо.

А так, зачем наказывать? За что? Нет повода для наказания.

Конечно, можно изобрести. Но наказать-то, строго говоря, не за что. Тут нет состава преступления, тут есть глупость.

Убытки компании причинены? Нет. Человек выполняет свои обязанности? Выполняет. За что наказывать? Начинаем искать выгоды, но пути к ним совсем другие.

Естественно, что в состоянии эмоционального накала, в состоянии агрессии, или обиды и желании мстить, никакой выгоды для себя вы не найдёте. Поэтому сначала проработайте триггеры, которые запускают эти эмоции. Описание методики для этого здесь.

Ну а если у вас нет времени изучать конфликтологию, и нужно уладить конфликт уже сегодня, то записывайтесь на онлайн-консультацию.

Александр Левин

 

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

 

Комментарии для сайта Cackle