Психология управления персоналом
  • Как научится управлять людьми?
  • Психология управления персоналом
  • Приёмы психологического воздействия
  • Как воздействовать на людей?
  • Как заставить сотрудника работать?

Цели менеджмента — эффективное управление персоналом

Содержание:

1. Формирование имиджа руководителя
2. Цели управления персоналом - как сплотить коллектив
3. Цели управления персоналом — взаимопонимание руководителя и подчинённых
4. Цели менеджмента — эффективное управление
5. Развитие лидерских качеств — 3 фишки

Цель развития руководителя

Цель менеджмента - это максимально эффективное управление персоналом, и делать это не просто. Особенно если у вас мало опыта. Тем не менее, если не быть инфантильным стадом, каким является большинство людей, а поставить себе цель совершенствоваться в своей профессии, то стать профессиональным руководителем вполне реально. А для этого нужны ясные цели.

1. Формирование имиджа руководителя

Формирование имиджа руководителя - это основа его будущей карьеры. Какой имидж должен сформироваться, в результате развития вас как руководителя? Приведу конечную цель совершенствования руководителя на примере метафоры.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

В древнем Китае один князь увлекался петушиными боями. И однажды к нему пришёл человек, который сказал что, я умею обучать боевых петухов, и делать из них настоящих чемпионов. Князь очень обрадовался и сказал, что вот у него есть петух молодой, у него очень хорошие задатки, и из него нужно вырастить чемпиона. Учитель сказал хорошо и забрал его.

Через неделю князь вызывает учителя и спрашивает, ну что готов ли петух? Учитель говорит, нет петух не готов, он конечно очень сильный очень мощный, но он слишком много суетится. Он постоянно пытается рваться в бой, бросает всем вызовы направо и налево, не сидит на месте. Ну такого в бой пускать нельзя слишком много энергии тратит зря.

Ещё через неделю князь вызывает учителя и говорит, ну что готов ли сейчас. Учитель говорит: ну уже он лучше подготовлен, он стал чуточку поспокойней, он уже не бросается направо и налево, он научился вести себя направо и налево, сдерживать себя. Но говорит он всё-таки ещё не достаточно выдержан, потому что если ему слышится петушиный крик он решает, что ему бросают вызов и он тут же начинает рваться в бой махать крыльями, кукарекать. Слишком не выдержанный он для настоящего боя.

Проходит ещё неделя и князь спрашивает, ну что готов петух? Учитель отвечает петух почти готов. Он научился сдерживаться, он сидит абсолютно не подвижно, и похож на вырезанного из камня. Но правда другие петухи не хотят с ним сражаться, и завидев его с криками убегают.

В чём в этом примере идея, для формирования имиджа руководителя?

Если руководитель имеет силу, имеет сдержанность, с ним не хотят спорить. Ему не приходится конфликтовать, потому что не у кого не возникает такой идеи. Но там была такая фраза: «Петух почти готов». Следующая цель развития руководителя, когда не убегают, когда хотят сотрудничать, когда не боятся, но и не нападают.

Вот когда боятся, это ещё не достаточно. Тогда сила видна слишком сильно, она носит опасный характер. Тогда человека боятся, и с ним не хотят взаимодействовать. Такой человек не может быть лидером, он может быть тираном, диктатором, а лидером такой человек не может быть. С ним будут сотрудничать из страха, и будут избегать сотрудничества.

Цель формирование имиджа руководителя должна быть, что-бы он не выглядел опасным. Но при этом ни у кого не появлялось мысли, что с ним можно как-то так не почтительно, или не потребно себя вести. То есть он должен уметь быть мягким. Но мягким и упругим, не как медуза, а как тигр.

Цель развития личности руководителя

Тигр тоже мягкий, он не жёсткий. Быть мягким, но не вялым, а упругим и готовым к схватке. Но не демонстрирующим эту готовность. Такой образ сытого тигра. Который достаточно спокоен, но идея дёргать его за усы ни у кого не возникает. Причём на подсознательном уровне, напрочь не возникает.

2. Цели управления персоналом - как сплотить коллектив

Цели управления персоналом, цели руководителя - это сплотить коллектив. Сплотить на основе сильной личности руководителя. Привести коллектив к сотрудничеству, получить так называемую синергию. Когда суммарный вектор коллектива равен не сумме векторов членов, а их произведению.

То есть цель развития руководителя, когда от него не убегают, когда с ним сотрудничают, когда к нему стремятся. Как к сильной личности, как к обладателю какого-то ресурса. Как к мастеру, но его не боятся. Но с другой стороны, к нему стремятся с определённой долей уважения, потому что ни у кого и в мыслях не приходит, что с руководителем можно как-то вести себя не почтительно.

Развитие бойцовских качеств руководителя

Что-бы стать сильной личностью, руководитель с одной стороны должен развивать бойцовские качества. Он не должен избегать схваток, он должен учиться сражаться. Но обучаясь сражению, он должен учиться сдерживаться, и не сражаться без должной на то необходимости.

Руководитель не должен действовать эмоционально, это может оттолкнуть от него людей. Руководитель должен быть аналитиком, сдерживать свою силу, понимая что в "управленческой борьбе", в отличие от реальной физической схватки, счёт измеряется не на десятые доли секунды, а на секунды.

Значит приучившись не реагировать на то, что происходит мгновенно, а сначала анализировать это, руководитель учится предпринимать рациональные решения. И часто не такие как от него ждут.

Решения того, кто видит цель, за которую он борется, они совсем не те решения, человека, который где надо и не надо доказывает что именно он здесь начальник. Он не борется вообще, если не видит ни какого смысла. Он не действует - «потому что», он действует - «для того что бы». Если он не видит выгоды, не видит победы, он и не действует.

Развитие качеств личности руководителя

Сильная личность должна уметь быть безэмоциональной, должна уметь испытывать безразличие. Безразличие к событиям, которые нельзя обратить в выгоду. Вот там как раз действие, заключается в бездействии. Бездействие, это то же действие. Фактически это поступок, и вот этот поступок приносит больше выигрыша, потому что человек игнорирует что-то из позиции силы. Те кто с ним общаются видят, что это не из позиции слабости.

То есть сотрудники видят что руководитель не растерян, не испуган, и не не знает что делать. Это то же может быть отсутствие реакции, знаете такое бывает, столбняк напал. Прошло какое-то событие, и человек ошарашен, испуган.

Он не знает как поступить, он раздосадован каким-то хамством или подлостью, он парализован, это одно бездействие. Второе бездействие с позиции силы, когда: на что реагировать? Ну вот же он сказал… Ну и что. Вот это сила.

3. Цели управления персоналом — взаимопонимание руководителя и подчинённых

Одна из важных целей управления персоналом - это достижение взаимопонимания между руководителем и коллективом. Это хорошо демонстрирует пример с конным спортом. Оказывается в управлении лошадью есть насколько методов. Есть поводья, есть кнут или стек. Но профессионалы стеком практически не пользуются.

То есть кнут или стек, это такая вещь, которая должна быть, она входит в снаряжение, лошадь должна прекрасно знать, что это такое. Но пользоваться им нельзя, так как ты сломаешь характер лошади, или она перестанет подчиняться. Потому что лошадь в принципе здоровее человека. Лошадь больше человека, и с ней ссориться проблематично.

Пример развития руководителя

Аналогия персонал, сотрудников в организации тоже больше, и потенциально они мощнее. Руководитель один, и он должен как то с ними управляться. И вот если с лошадью поссориться, то это будет плохо, так как она здоровее, и вам потом может «приложить». И вот кнутом этим, или стеком практически не пользуются, только в исключительных случаях, в экстремальных ситуациях.

Поводья тоже вещь такая, у лошади очень нежные губы, и если сильно давить эти поводья, то лошадь станет не чувствительной. И ей будет совершенно не возможно тонко управлять. И животное будет практически загублено, для нормальной выездки, для нормального управления. Потому что нет тонкости, грубая сила только может работать. Ну и шпоры, а это вообще не почтенно, это такие уже экстремальные вещи.

Аналогия на управление персоналом если начальник не уважает подчинённых, ведёт себя грубо, неуважительно, это непременно скажется на мотивации, на инициативности сотрудников. Что в итоге скажется на конкурентоспособности вашей команды, так как мотивированный сотрудник на несколько порядков эффективнее обиженного.

И чем же управляют? Управляют лошадью посадкой. И когда на лошадь садятся, лошадь сразу чувствует, кто на неё садится, как на неё садится, как сжимает коленями. И лошадь мгновенно понимает с кем имеет дело.

И вот нормальная такая, не прогулочная лошадь, она не хочет подчиняться не профессионалу. Потому что ей как бы стыдно, «стрёмно» что ли. Типа я вот такое почтенное животное, а на меня какой-то мешок взгромоздился, и ещё что-то хочет. И вот она сразу, по первым движениям она понимает, кто на неё сел.

И вот аналогия, есть руководитель, есть люди, и у людей есть самолюбие. Кто нами будет управлять.

О-кей, по должности ты начальник. Должность как правило, не оспаривают. Ни кто не говорит: "Ты не начальник, я буду начальником!", хватает того за грудки… Такого как правило, ни когда не происходит. А теперь он должен показать лошадям, то бишь персоналу, что он действительно имеет право управлять.

Приведу пример из моей службы в армии. Если приходил новый командир, после учебной части, или его переводили из других частей. И если он не имел авторитета, ему ни кто не подчинялся.

Да на погонах у него были соответствующие знаки, но его не слушали. Или слушались в присутствии более старших офицеров. При этом всем своим видом демонстрировали: «Ну поскольку так положено, то ладно уж, чего ни-будь сделаем…»

Личностное развитие руководителя

Но совершенно не было ни какого авторитета у человека. То есть звание, должность авторитет не даёт. Более того, когда должность есть у человека, который реально не может установить лидерскую власть, скорее это вызывает какую то усмешку, или иронию: «Ну давай попробуй, ну ты звание имеешь, теперь поруководи нами».

И вот основное управление это коленями, то есть фактически посадкой. И есть такой термин: «лошадь в руке». Он означает, что между всадником и лошадью есть полный диалог, то есть всадник лёгкими движениями корпуса направляет лошадь, и лошадь это чувствует.

Иными словами фактическое управление проходит как то не заметно. Такими слабыми сигналами, лёгкими движениями корпуса, лёгкими колебаниями поводьев, всадник управляет лошадью. Тогда у них есть хороший диалог. То есть они общаются на равных. Но при этом не у кого не возникает вопроса, а кто из них старший. То есть, есть диалог, но диалог, в котором каждый понимает своё место, каждый уважает друг друга, но ни у кого не возникает вопросов, кто кем управляет.

Делаем выводы на управление персоналом:

Руководитель не выпячивает свою власть, он не пытается её демонстрировать, потому что, доказывающий слаб. Раз необходимо демонстрировать власть, говорить там каким-то акцентированным голосом. Каким-то образом выставлять свой авторитет, говорить иногда резко, демонстрировать какие-то признаки власти, значит авторитет чуть потерян. Раз его надо доказывать, раз его надо каждый раз устанавливать, значит на него покушаются. Значит мы постоянно пытаемся отстоять что-то.

И иногда возникает такая ситуация, любая нормальная лошадь, как и человек, не всегда рвётся скакать. Потому что скачка, это расход энергии. И когда всадник хочет послать её в галоп, и лошадь принимает это, а через какое-то время она пытается как бы сбиться, и перейти на более экономный вариант, это по сути как вопрос: «Ты уверен что галоп?»

И всадник должен очень точно это чувствовать. И после «вопроса», всадник должен послать соответствующую команду, например коленями: «Да галоп, галоп!» И тогда лошадь: «Ну галоп так галоп, ладно, так бы сразу и сказал». И тогда выходит на некий рабочий режим. И в этом смысле лошади существа достаточно рациональные, и так пытаются проверить всадника: "Точно галоп? Может пошутил, может обойдёмся, может поскачем как ни будь по другому".

4. Цели менеджмента — эффективное управление

Цель менеджмента максимально эффективно управлять персоналом. Как эффективно это делать? Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьезно? Точно будем делать, или так, по изображаем что ни будь, а на самом деле потом доложим наверх, что-то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.

Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы не у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.

Вспоминаем планирование, делегирование, там именно чёткая детальность. Проработка деталей, как раз очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что тема будет реализовываться.

Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.

Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это как бы наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.

И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система, дорожка из жёлтого кирпича, вот эта. Морковка то же понятна. С одной стороны всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как пистолетик, убедительная такая настойчивость. С этим как то и сражаться не хочется, а с другой стороны морковка довольно сладкая, чего-же к ней не пойти то.

Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому лидер руководитель должен быть наготове.

Почему не правильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает. Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.

То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно он боится борьбы. Боится каких то слов, каких то возражений. Кстати зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких то ехидных реплик, каких то вопросов не конструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…

На самом деле это говорит:

Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.

А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую то конфронтацию. И тут уже конечно всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.

И вряд ли группа будет сильно настроена на серьезное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно наверное не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналоги.

Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять. Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, не сдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.

А уж вообще не имеют ни какого смысла, взятые ещё с советской системы какие то выговоры, какие то строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?

Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель менеджмента в организации, в том числе лидерства, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, на уровне подкорки, совершить проступок на уровне заслуживающего наказания. Вот цель менеджмента.

То есть наказания могут быть за то, за то, за сё. Но цель управления не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.

5. Развитие лидерских качеств — 3 фишки

Как общаться с подчинёнными - отношения между руководителем и подчиненным

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Комментарии для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!