• Статьи
• Как поставить сотрудника на место и заставить слушаться

Как поставить сотрудника на место и заставить слушаться

 

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда сотрудник его не слушается и не воспринимает, как начальника.

В таких случаях важно знать, как мгновенно поставить сотрудника на место и заставить его уважать руководителя.

Полноценный руководитель — это тот, кто умеет вовремя приструнить подчинённого и заставить исполнять свои поручения.

1. Что делать, если подчиненные не слушаются руководителя

1. В работе руководителя важно понимать базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.
2. И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника. То есть у вас не прокачены навыки эффективной коммуникации и неправильное невербальное поведение.

   Крайние проявления подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.

3. Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца.

   Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения.

   Это на подсознательном уровне значительно снизит желание сотрудников игнорировать ваши требования.

4. Как поставить на место наглого сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

Если сотрудники вас не слушаются, игнорируют ваши требования, то чтобы приструнить их, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы».

Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

1. ЗАХВАТ.
2. ПРИЁМ.
3. ФИКСАЦИЯ.

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват?

Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия. То есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём.

Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте и в том положении, откуда выполнение приёма будет оптимально.

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация.

Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении. То есть зафиксировать. Это и называется поставить сотрудника на место.

И как в обычной борьбе новичкам, когда они приходят в зал, им неинтересны захваты. Им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы.

И тогда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах.

Или мы возьмём мешок с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками.

То есть захват не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация. Потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован. Противник уползёт с ковра. Вскочит опять на ноги и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить победу. Иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил.

Значит, его надо придавить и зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, только тогда это победа.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа?

Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать.

Им просто это в голову не приходит не послушаться руководителя или проигнорировать его указания. И мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет. Им как-то не хочется этим заниматься.

Ведь как обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

1. мысль;
2. шутка;
3. слова;
4. действие.

Человек сначала думает, а потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И сотрудник, как правило, не сразу позволяет себе отказываться выполнять поручения руководителя. Он проверяет окружающее пространство по частям.

Редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала ведёт себя хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство.

И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию.

Но осторожно. Та как у человека есть инстинкт самосохранения. Он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно.

Поэтому, если его сразу не поставили на место, он зачастую делает следующий шажочек.

И что получается, за что надо наказывать?

За действия.

Правильно?

Что заслуживает наказания? Когда есть действие. То есть пока нет действия, наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Можно остановить на уровне мысли?

Нет конечно, мы же телепатией не обладаем. Мы не знаем, что подчинённый думает.

Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Примеры, как это делается здесь. (Метафора с рекой и изменой жены).

Итак, останавливать нужно либо на невербалике, где отражаются мысли. Либо на следующем шаге, шутка и слово.

Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

А первая проверка — это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

И не забывайте, что вашу невербалику, то есть вашу:

• осанку,
• вашу мимику,
• вашу манеру общения и т.д.

Тоже считывают ваши подчинённые. И от этого зависит, воспринимают они вас как руководителя или нет. Их поведение зависит от того, что вы транслируете им своей невербаликой, то есть внешним проявлением своего внутреннего состояния.

Подробнее про невербалику руководителя здесь.

Итак, далее приведу пример, что делать, если сотрудник не слушается руководителя.

2. Как поставить подчинённого на место и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, если он не слушается руководителя и отказывается выполнять задание.

Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог.

И вот в конце, уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает. А тех, кто в открытую не слушается или игнорирует указания. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

• Насколько обязательно выполнение?
• Насколько пахать?
• Насколько втыкаться?
• А что, если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

• То ли с объёмом работ.
• То ли с ресурсами.
• То ли со сложностью.
• То ли с компетенцией.

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

• А что будет, если не сделаю?
• Может быть сделаю, может не сделаю...
• Может получится, может не получится...

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет слушаться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей.

Поэтому, наверное, лучше приструнить его сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя.

Итак, нужно приструнить такого сотрудника прямо сейчас. Как это сделать? А вот как. Руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма чётко, пошагово:

Он должен дождаться, пока подчинённый, бросивший эту фразу, сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить.

Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр, вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» - говорит он, доброжелательно улыбаясь.

Как себя чувствует при этом человек? Ну не совсем хорошо...

То есть что сейчас руководитель проводит? Какой приём?

Захват!

Да, он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия.

И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приструнить данного персонажа.

Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем, как хотите, так и делайте. Вопрос, как вы хотите приструнить на подчинённого. Всё зависит насколько жёстко вы его хотите поставить на место.

Можно просто пригласить его к себе и посадить на стул. Можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока, пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит.

Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности.

Как вы думаете, в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи.

И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас?...» Ну это уже такие изыски...

Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так.

Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Интересный ход?

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?»

Ведь тот, кто совершает нарушения, прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя.

И когда его вот тут вот поймали и просят его ещё раз это сказать, он уже боится. Тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал. Поэтому возможно попытается и не повторить.

Тогда можно сказать: «Нет, нет, Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент. Нужно заставить сотрудника сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае».

Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас, что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно. А тяжесть этих болевых ощущений — это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать.

Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает? Чаще всего, это много раз проверено, человек говорит: «Нет, нет всё нормально, я просто...»

Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть, если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания. Я правильно всё понял? Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён. Проведён захват и фиксация.

То есть человек должен, глядя вам в глаза, сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть, если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите, работайте, удачи вам.

Всё, приём проведён, руководитель показал, кто здесь начальник. Улыбнулся, пожелал удачи. Без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили и не кричали. Не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде.

То есть, как видите, довольно изящно, вы сотрудника поставили на место, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера. Поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам. И насколько он может слушаться и стараться.

Вот вам пример, как мгновенно поставить сотрудника на место: захват — приём — фиксация.

3. Как сделать, чтобы подчинённые слушались

3.1. Как сделать, чтобы сотрудники подчинялись руководителю и воспринимали начальником

Очень хороший метод приучить сотрудников слушаться, это когда вы пригласили человека сесть. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая, ему говорим: «Садитесь пожалуйста».

Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно. Попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Рычаги давления на подчинённых

Чтобы вы легко могли поставить подчинённого на место, если он не слушается, вам нужно уметь действовать на опережение. То есть бороться нужно за будущее.

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое.
• Борьба за будущее.
• Борьба за настоящее.

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник проигнорировал ваше требование и не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль. Орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов заставить его работать.

Орать и в этом случае бессмысленно. Нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы. Она отвечает на вопрос: «Для того, чтобы».

Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить задание, у вас была возможность надавить на него.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню, за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор. А если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника.

Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» - матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне.

То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения.

То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее избавит вас от борьбы за настоящее. Она создаст административное давление и заставит подчинённых работать.

Пример, как это делается, есть в этой статье.

3.3. Что делать, если подчинённый отказывается выполнять поручения

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов.

И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому, что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это. Она позволяет выявить реальное отношение человека к делу.

Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины.

То есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком.

Например, в отделах продаж бывает:

-Да, я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой, прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего, 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще, я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие. Сотрудник не понимает правильной позиции. Считает, что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен. У него картина мира неправильно устроена.

Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо. Надо править ему картину мира. И тогда руководитель может сказать ага: вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь, когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации.

Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

Когда сотрудники не слушается руководителя, это значит они не воспринимают начальника всерьёз, поэтому важно вовремя принять меры для восстановления дисциплины.

Чтобы приструнить подчинённого и вовремя поставить его на место, руководителю необходимо проявить твёрдость, используя методы, изложенные в статье.

Разработать систему мотивации и наказаний, чтобы заставить подчинённого выполнять свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

Последовательность в действиях и уверенность в себе помогут не только восстановить авторитет, но и предотвратить подобные проблемы в будущем.

Александр Левин

Возможно, вам также будет интересно:

• Как морально наказывать подчинённых;
• Как наказать подчинённого и не обидеть его;
• Как управлять своей жизнью — психология.

Комментарии для сайта Cackle