Психология управления персоналом
  • Как научится управлять людьми?
  • Психология управления персоналом
  • Приёмы психологического воздействия
  • Как воздействовать на людей?
  • Как заставить сотрудника работать?

Как управлять подчинёнными — управленческие навыки руководителя

Содержание:

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя
2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания
3. Управленческие навыки руководителя - примеры
4. Как заставить персонал работать - видео
  • Вы не умеете эффективно управлять персоналом?
  • Не знаете как развить в себе управленческие навыки?
Читайте ниже: теория и практика!

Навыки эффективного руководителя

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

  1. В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого это в первую очередь реакция на ваше поведение.

  2. И если подчинённые вас не слушаются, значит они не воспринимают вас как релевантного авторитета. То есть у вас не правильное невербальное поведение.
  3. Для того что-бы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим чётко представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будите конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

Нужно постепенно развивать управленческие навыки руководителя. Далее, для эффективного управления персоналом, вам придётся освоить некоторые приёмы "управленческой борьбы". В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

  • ЗАХВАТ

  • ПРИЁМ

  • ФИКСАЦИЯ

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

В "управленческой борьбе" то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его куда то додавить, что бы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им не интересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того что бы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что не правильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит его надо придавить, или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа. А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? А приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В "управленческой борьбе" происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать какие-то события. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать. Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что как то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.
Ведь как обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

  • мысль

  • шутка

  • слова

  • действие

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Человек стремится расположится в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора, на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие попадающее под регламент, заслуживает наказания. Цель управления, не допустить действия, что бы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем что человек думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: "Я пошутил, что ты всерьез принимаешь".

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти если что. Поэтому я всегда рекомендую быть очень внимательным к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.
А первая проверка это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: "Ну не знаю, конечно попробую справиться", или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в "управленческую борьбу".

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его "бороть". Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, напрасная трата сил и энергии.

Но допустим если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а о всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

Как заставить подчиненных работать

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

  • Насколько обязательно выполнение?

  • Насколько пахать?

  • Насколько втыкаться?

  • А что если не сделаю?

А эта фраза: "Ну не знаю". Это означает какое то не согласие:

  • То ли с объёмом работ

  • То ли с ресурсами

  • То ли со сложностью

  • То ли с компетенцией

Фраза: "Попробую". Фактически означает:

  • А что будет если не сделаю?

  • Может быть сделаю, может не сделаю

  • Может получится, может не получится

Сотрудник конечно не скажет, что он не будет стараться, он скажет: "Не знаю", или "Попробую".

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому наверное лучше "форматирование" произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. И так нужно применить "управленческое воздействие". И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё, и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: "Александр, одну минуточку", и если он не поворачивается, руководитель говорит: "Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё не закончен" - говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо...

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит "захват". Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: "Да, да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе".

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить какое ни будь лицо...
Палитра возможностей кстати огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем как хотите так, и сделайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: "Нет, нет постойте пока пожалуйста".

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны это вроде бы просьба, и вроде бы пока не на что обижаться, пока не понятно, что происходит. Но человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару не вербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находится? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие то мысли у него обязательно будут. Типа: "Что будет то щас?..." Ну это уже такие изыски... Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например приём может быть выполнен так. Руководитель захватив Александра, куда-то поставив, говорит: "Александр вот вы уходя сказали какую то фразу, я не совсем расслышал её, если не трудно повторите её ещё раз".

Интересный ход?

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего он будет говорить?

Скорее всего он скажет: "Да нет, да ничего, что здесь такого?" Ведь тот кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: "Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас если не сложно повторить это ещё раз".

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например можно спросить: "А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае". Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. И так задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: "Нет, нет всё нормально я просто..." Ну тут опять уже можно по разному. Можно сказать: "Просто, а что такое просто?"

А можно принять этот ответ, и например сказать: "То есть если я правильно понимаю, не существует ни каких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?"

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть как видите довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил насколько серьезно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём - фиксация.

3. Управленческие навыки руководителя - примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, что-бы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать не обязательно.

Напомню если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен например для вновь назначенного руководителя, что-бы сотрудники сразу его позиционировали как начальника.

И тогда очень полезно человеку который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: "Садитесь пожалуйста". Он же не скажет: "Нет постою", значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой то просьбой, чтобы он сделал какое то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Чтобы вы легко могли поставить подчинённого на место, вам нужно обладать таким управленческим навыком, как стратегическое видение, и действием на опережение. То есть бороться нужно за будущее.

Управленческие навыки руководителя

Виды управленческой борьбы:

  • Борьба за прошлое
  • Борьба за будущее
  • Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос потому-что. Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы не чего не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить.

Борьба за будущее - это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос для того чтобы. Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, сотрудника можно уволить на совершенно законных основаниях. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как управлять персоналом - как заставить сотрудников работать

Как управлять персоналом

"Борьба в настоящем" самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу такой пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот ни как не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

И часто один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть "борьба в настоящем" часто связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: "А что это я должен звонить?" То есть он не звонил не потому что причины были, а потому что он не считал что должен звонить.

И вот "борьба в настоящем" часто обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать "борьбы в настоящем". Ведя "борьбу в настоящем", мы часто проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему то. Потому что человек пытается отбиться какими то такими наносными факторами, как пример со звонком. В отделах продаж часто бывает:

-Да, да, да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ни чего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он возможно скажет: "Ну вообще я не считаю нужным что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе"

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это не правильный поступок. То есть, вот человек не согласен, у него картина мира не правильно устроена. Значит выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то что он во время ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был не согласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

Читать далее: Статьи по управлению персоналом

4. Как заставить персонал работать - видео

Плохой сотрудник — каких сотрудников нужно увольнять

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Комментарии для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!