• Главная
• Статьи
• Как руководить коллективом, если ты начальник

Как подчинить себе коллектив: принцип «Разделяй и властвуй»

 

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие есть способы, чтоб выправить ситуацию?

 

 

1. Как руководить коллективом – метод №1: «Разделяй и властвуй»

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить.

Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе» ( подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации.

 

Иногда нужно показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать...

 

Но иногда коллектив надо колоть!

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод, не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым.

И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсолютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, пошаговая методика описана в этой статье >>>

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные.

 

Пример, как я однажды разобрался с таким «упырём», описан этой статье >>>

 

И просто остальные, даже вполне адекватные люди, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают.

И тогда нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы.

То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя.

И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
-А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно.

То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал.

Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.

 

 

2. Метод №2: «Дай собеседнику сохранить лицо»

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим - найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это "предъява", как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

 

 

 

3. Метод №3: «Я ничего не могу сделать»;

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка», когда никто не виноват, и ничто нельзя сделать.

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

• Опоздание к войскам.

• Скач по лагерю на коне.

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

- А почему опоздали?

Тот говорит:

- Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства... Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются...

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

- Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет, не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

- Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
- Ну один проступок ладно... Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

 

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

 

 

4. Правило руководителя: «Плач когда рубишь голову»

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение... И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

 

 

5. Способы управления персоналом — видео

 

 

Александр Левин

 

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

 

Комментарии для сайта Cackle