Как правильно критиковать подчиненных
Почему опасно обижать сотрудников — ошибки руководителя
Великое искусство руководителя в том, чтобы при критике, с одной стороны, подчинённый понял в чём он не прав. А с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Ниже читайте два лайфхака, как избежать обиды подчинённых.
В чём проблема обиды?
Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот «козёл» вечно недоволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель критики как раз и заключается в изменении поведения подчинённого.
И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя. Обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке. Значит ему можно ничего не менять.
Вот почему опасно обижать сотрудников. Критиковать и обидеть — это разные вещи. Критиковать, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать, что он был не прав.
Критиковать подчинённого — это значит сделать так, чтоб, отвечая на ваши вопросы, он понял свои ошибки посредством самоанализа.
И задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа. Чтоб человек, просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки. Свои, а не обиделся на руководителя.
Ошибка руководителя - это разозлить подчинённого или обидеть. Обидеть его легче лёгкого, обзовите его «козлом» и, пожалуйста.
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Пройди тестКак критиковать так, чтобы подчиненные не обижались
Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает критики, должен произвести её, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее.
В чём здесь ошибка?
А ошибка в том, что часто руководитель не успевает всесторонне оценить ситуацию. Не вникает глубоко в неё.
Ведь может оказаться, что подчинённый и не виноват, как это кажется на первый взгляд. И подходя с предвзятым мнением, мы получаем асиметричный ответ. А иногда и помощнее. Получаем конфликт.
Спровоцировал конфликт не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё ошибочное мнение, не разобравшись в ситуации. И это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получите информацию, успеете, казнить, миловать.
И возможно, если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага. А теперь его надо давить, его надо «елозить моськой по асфальту». Но всё это мы можем сделать, но зачем?
Учитесь работать вопросами. Вопрос — позиция абсолютно нейтральная, а после этого можно делать всё что угодно.
То есть задавая вопросы, благожелательно, помните технику внимание, получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение. И плюс к этому разглядываем выгоду.
Проигрыша никакого. А подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша никакого.
Вывод:
Руководителю, перед тем, как критиковать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение.
Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам. Не помогает подчинённым осознать свои недоработки. Не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают, потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы.
Предвзятое мнение не помогает нечему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.
А кто виноват?
А виноваты те самые бессознательные комплексы и страхи, которые вызывают в нас агрессию, и неоправданные предположения. Вот поэтому важно привести свою психику в сбалансированное состояние.
Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или конфликт, и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально «бодаться», ну там в обед я имею право, это личное время и т.д.
И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне. Типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься.
А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован предвзятым мнением, возможно этого бы и не было.
Как несправедливо не обидеть сотрудника — пример
Чтобы «не наломать дров», и не «наехать» несправедливо на сотрудника, советую использовать следующий приём из НЛП:
Как бы «вживитесь в тело» того человека, с которым конфликт.Представьте, что вы это он, ассоциируйтесь с ним. Используйте ту же позу, тот же взгляд, ту же мимику лица, тот же тембр голоса, ту же манеру движений.
Ощутите, что чувствует этот человек, что он думает, как себя ощущает. Действительно ли он сознательно третирует вас, или может быть какая-то объективная причина его поведению?
Пример:
Как-то раз произошёл следующий случай. Сотрудникам нужно было остаться работать во вторую смену до утра, сразу же после первой. Иначе это грозило огромными финансовыми и имиджевыми потерями для компании.
Один из сотрудников вышел из себя и начал «сеять панику», что зарплата маленькая, что он никому ничего не обязан, и что он сейчас всё бросит и уйдёт домой. Причём по закону он был совершенно прав, по графику его смена закончилась, и он имеет полное право идти домой.
Первоначально я хотел разобраться с ним по «законам военного времени», то есть уволить, сами знаете, что один паникёр может похоронить целое подразделение.
Меня насторожило то, что с ним это было в первый раз, и раньше этот сотрудник не раз выручал компанию, и был достаточно лоялен. И я воспользовался вышеописанным приёмом.
Что я почувствовал, когда представил себя «в его теле»?
Что он очень устал, силы его на исходе, и он физически не может работать, всё-таки на тот момент ему уже было 63 года. Когда я проникся его чувствами, я спокойно разрешил ему идти домой и стал обзванивать сотрудников, которые могли бы выйти в ночь и его заменить.
Не знаю, как, но он считал моё состояние, что я отлично его понимаю, что я вошёл в его положение, что стал искать замену, и уже начал рассматривать вариант самому отработать за него, и что в других подобных случаях я действую очень жёстко.
После чего он как-то стал оживать, заулыбался, агрессия куда-то ушла, а после того как привезли горячий обед, окончательно воспрял духом и отработал ещё смену.
Представляете, что было, если бы я на него «наехал»? Что бы подумали обо мне другие сотрудники? Как бы это повлияло на мой имидж справедливого руководителя, на мой авторитет? А что бы случилось с мотивацией всей команды, их корпоративным духом?
А поступив таким образом, я фактически безвыходную ситуацию повернул в плюс, как лично для себя, так и для компании. Я даже физически почувствовал, насколько лучше ко мне стал относиться весь коллектив. Всегда проверяйте, справедливо ли вы поступаете, не действуйте сгоряча.
Как правильно критиковать подчинённых — видео
Возможно, вам также будет интересно:
- Как морально наказывать подчинённых;
- Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными
- Как общаться с подчинёнными — отношения между руководителем и подчиненным
