Психология управления персоналом
  • Как научится управлять людьми?
  • Психология управления персоналом
  • Приёмы психологического воздействия
  • Как воздействовать на людей?
  • Как заставить сотрудника работать?

Какими навыками должен обладать руководитель - ключевые навыки руководителя

Вы узнаете:

  • Почему нельзя читать мораль подчинённым?
  • Как стать хозяином положения?
  • Как психологически подавить подчинённого?

Содержание:

1. Умение задавать вопросы подчинённым
2. Умение противостоять манипуляциям подчинённых
3. Навыки руководства – не принимай спонтанных решений
4. Способность – казнить и миловать по своему усмотрению
5. Управленческие навыки – психологическое давление и мотивация

1. Умение задавать вопросы подчинённым

Основные навыки руководителя

Ключевой навык профессионального руководителя, для эффективного управления людьми, это умение задавать правильные вопросы.

Пример:

Вот руководитель столкнулся с некой ситуацией, управленческой коллизией. Какие первую очередь должны быть основные цели руководителя?

Ответ:

  • Прояснить ситуацию.
  • Укрепить свою власть, свой авторитет.

Руководитель всегда должен помнить, что даже в абсолютно ясной ситуации, могут быть нюансы, которые начисто меняют первичную оценку проблемы. Ни одна проблема не однозначна, и не следует спешить с принятием решения. И ключевое умение руководителя – это не принимать спонтанных решений, а досконально выяснить ситуацию.

Какой навык позволяет руководителю выяснить ситуацию?

Это умение задавать правильные вопросы подчинённым.

И если руководитель обладает умением задавать правильные вопросы, происходит ещё один важный процесс – он укрепляет свой авторитет. Он позиционирует себя как начальник, как "хозяин", он укрепляет свою власть. Потому что вопросы позволяет себе задавать "хозяин".

Это в таком метафорическом смысле хозяин - гость. Можно быть «хозяином» в любом месте, и можно быть «гостем» в любом месте. Чувство «хозяина» и чувство «гостя», это внутреннее чувство, оно не зависит от обстоятельств, и оно не зависит от должности. Оно рождается внутри.

Способность чувствовать себя "хозяином" в ситуации может быть врождённой или приобретённой. Её наличие зависит от внутренней самооценки руководителя, от его уверенности в себе, от чувства собственной полноценности и правильности себя.

Если вам не повезло, и у вас проблемы со способностью чувствовать себя "хозяином", то вам нужно избавиться от негативных убеждений в психике, от чувства неполноценности и неправильности. Как это сделать подробно описано здесь.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

Но часто руководитель не обладает навыком – чувствовать себя "хозяином", и вместо того чтобы задавать вопросы, начинает читать мораль.

А теперь вопрос:

Как вы думаете, что думает сотрудник, когда вы ему читаете мораль?

Глубоко переживает содеянное, и думает как исправиться?

Нет. Скорее всего он думает:

-Ну долго ты ещё фигнёй будешь страдать.
-О господи опять завёл свою шарманку.
-и т.д.

А теперь вопрос риторический:

А чего мы так мораль то читать любим?

А потому, что мораль это прекрасный компромисс. Мораль, в отличие от вопросов, не предполагает ни какой управленческой борьбы. Мораль это некоторое столкновение на ролевом уровне.

Поскольку ни кто в принципе не возражает что вы начальник, то вам по должности положено открывать рот, и читать какие-то нотации. А я уж фиг с ним, как ни будь это потерплю. Если ни чего другого вы со мной не делаете, то мне это сильно не мешает.

Таким образом, мораль позволяет начальнику чувствовать себя начальником, он вроде бы как делает выволочку сотруднику. Но при этом борьбы ни какой не происходит, потому что мораль читать нам редко кто мешает, хотя иногда их перебивают. Но чаще не перебивают, так как быстрее закончит.

Это происходит потому, что подчинённые понимают, что

говорение то от слабости. Руководитель не готов утверждаться в чувстве «хозяина», и вместо того что бы задавать вопросы, он разговаривает.

«Хозяин» не рассказывает, он спрашивает. Поэтому для эффективного управления людьми, руководителю необходимо развивать навык – задавать подчинённым вопросы. Вопросы правильные. Вопросы информационные, спокойные.

С одной стороны руководитель получает очень большое количество информации, а с другой стороны укрепляет чувство «хозяина», то есть свою власть. И очень важный момент, что подчинённого надо сначала заставить отвечать на вопросы. Или даже не заставить, а так предложить это сделать.

Как надо задавать вопросы подчинённым:

2. Умение противостоять манипуляциям подчинённых

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, он пытается прекратить разговор или увести его в сторону.

Например он говорит:

-Это полностью моя вина...

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я тут решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит "управленческая борьба", подчинённый не хочет быть "гостем". Он хочет быть "хозяином". И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко ставить вопросы и направлять разговор в нужное русло. "Запрещай говорить правду, о том, о чём не спрашивают". Да вы сказали правду, но вас о ней не спрашивали.

Кто вам дал право?

Потому что, говорить о том, о чём не спрашивали это вольнодумство, это нарушение субординации. Это выход за пределы чиноподчинения.
Вас спросили, какая сегодня погода, а вы ответили - "Она мне нравится? Вас не спросили, нравиться она или нет? Вас спросили какая погода? Извольте ответить на мой вопрос, пожалуйста.

Навыки руководителя

Но иногда можно позволить говорить правду о том, о чём не спрашивают. Дело в том, что когда подчинённый говорит о том, о чём не спрашивали, он говорит либо о себе, либо о деле. Когда человек говорит о себе, то он отвоёвывает позиции и покушается на ваши прерогативы. Он нарушает границы своих полномочий. А когда он говорит о деле, он сделав шаг от своих полномочий, тут же возвращается обратно.

Например: Допустим я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

"Послушайте, я вот шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, вечно там как то видимо не следит за своими рабочими. Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и ни кто не принимает меры. Я сказал Иван Иванычу, но он меня как всегда послал, ну вы же знаете, он плохо относится к своим обязанностям, и там бардак сплошной".

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Н-е-е-т, о деле я говорю, когда например скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иван Иваныче.

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб ни где, ни что не потекло. То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иван Иваныче. Меня об этом ни кто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет надлежащих мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал, и может я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иван Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение.
-Ну знаете я не разбираюсь...
-Ну всё-таки твоё мнение, частное...
-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется что так поверхностно... Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть когда человек говорит когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя. Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это не правомерно. Потому что за всем этим субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

3. Навыки руководства – не принимай спонтанных решений

И так первый основной навык, который руководитель должен развить для правильного принятия управленческих решений – это прояснить ситуацию, и одновременно укрепить свою власть. И самый лучший для этого способ – это умение задавать правильные вопросы.

Куда спешить с решением, мы успеем решить что-то. В любом случае, профессиональные руководители, используют это для укрепления собственной власти. Власть, это значит, ни у кого нет сомнения:

Кто руководитель?

Кто хозяин?

Руководитель естественно спрашивает вежливо, не имея предвзятого мнения. Потому что, имея предвзятое мнение, мы рискуем принять неправильное решение. Понимая, что часто ситуация не такая, как выглядит.

Более того, мы ещё не видим выгоды, за которую бороться. Мы ещё не видим реакции человека, зачем же нам предвзятое мнение. Мы всегда успеем, что-то сделать. Ни когда нельзя суетиться, потому что раб момента всегда "гость", который стремиться, что-то получить.

Следующий ключевой навык профессионального руководителя – это умение не принимать спонтанных решений, а сначала увидеть цели и выгоды, при развитии ситуации по тому или иному варианту.

Что бы принять правильное управленческое решение, руководитель должен быть устремлён в будущее. Он должен видеть куда идёт. Он должен видеть цель. Видеть выгоду данного решения.

Руководитель принимает решения исходя из выгоды, исходя из своих целей. А выгоду надо сначала разглядеть. Как её можно разглядеть? Отказавшись от немедленного действия, и получив информацию.

Вопросы, это прекрасный способ выиграть время, укрепить статус "хозяина территории", и разглядеть выгоду.

Смотрите как изящно, одним действием мы решаем три задачи, получаем три выгоды:

  • Укрепляем власть хозяина
  • Получаем информацию. Избегаем поспешных и неадекватных решений.
  • Получаем возможность увидеть выгоду, и принять оптимальное решение.

Почему же мы этого не делаем?

Потому что у нас другие боевые рефлексы:

Мы считаем что ситуация очевидна.
Мы уверены что, что-то нужно делать (потому что есть нарушение, есть безобразие).

То есть вот этот наш чёртов "боевой рефлекс", который у нас зашит в подкорке, он нас толкает на поступки, мягко говоря, странные. Напомню, перед принятием решения, разорвите эту связку, между событием и реакцией.

Событие → Пауза → Реакция

Выборная реакция, а не единственно возможная. Автоматическая, спонтанная реакция, не факт, что она оптимальна.

4. Способность – казнить и миловать по своему усмотрению

Необходимые навыки руководителя

Важный навык эффективного руководителя – это умение руководителя выносить субъективное решение. Несмотря на наличие регламентов, руководитель, в чьей власти регламенты, может применять их, или не применять, по собственному усмотрению.

Простыми словами – руководитель по своему усмотрению может решить кого простить, а кого наказать. Это можно использовать как инструмент, для формирования команды из лояльных сотрудников. Если человек вас не устраивает в личностном плане, его можно подвести к увольнению. А если сотрудник лоялен, то ему можно и простить некоторые грешки. Таким образом постепенно сформируется комфортный для работы руководителя коллектив. Что несомненно скажется на общей эффективности работы команды.

Применение регламента является не обязательным, если то решил начальник. Не каждый проступок подчинённого заслуживает наказания. Если он разовый, если не в чём другом это не проявляется, то возможно наказывать и не следует.

Первый раз мы всегда предполагаем, что сотрудник чего-то не понял. Ведь каждый раз, когда человек попадает в незнакомую для себя ситуацию, получает новую должность, человек может и растеряться.

С другой стороны, руководитель не имеет право допускать систематическое нарушение регламента. Поэтому тут нужно объективно разбираться, и решать исходя из своих приоритетов.

5. Управленческие навыки – психологическое давление и мотивация

Навык руководства людьми

Важный навык управления людьми – это умение руководителя решить вопрос без применения наказания. Руководитель должен иметь навык вести себя ласково, когда сотрудник ведёт себя правильно. И жёстко когда сотрудник ведёт себя не правильно. То есть руководитель должен уметь мгновенно разворачиваться нужной стороной медали, и производить необходимые управленческие воздействия.

Когда всё хорошо, он ласков, он доброжелателен, он естественен. Он мотивирует, он делиться информацией, он общается. Но как только сотрудник допускает неправомерное с его точки зрения поведение, он мгновенно производит соответствующее корректирующее воздействие, после чего возвращается к прежней модели.

То есть руководитель должен уметь причинять "боль", в строго необходимой дозировке, в соответствии с ситуацией. Руководитель должен уметь производить силовое воздействие, и причинять подчинённому, дозированное количество неприятностей.

И основной навык руководителя - это моральное воздействие, как позитивное, так и негативное.
И иногда у руководителя страдают, или одна сторона, или другая, или обе сразу. Тогда ему довольно сложно.

Позитивное воздействие это значит: руководитель должен уметь позитивно настраивать людей, делится информацией, рассказывать о перспективах, проявлять внимание к личности (вести картотеку, сколько детей, когда день рождения итд).

Внимание к сотрудникам - это конкретные действия, а не некое абстрактное понятие. Конкретные действия - это когда вы дали указание кадровой службе вести картотеку, поздравляете помимо компании лично с днём рождения. Вот это внимание. Это очень цениться, потому что для этого тратятся ресурсы.

Наказание сотрудников - как наказывать подчинённых

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Комментарии для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!