Как управлять сложными людьми
1. Нужно ли сразу увольнять трудного сотрудника?
Работа руководителя с сложным подчинённым имеет критическое значение для общего успеха команды и компании. Такие сотрудники, обладая уникальными навыками или знаниями, могут оказывать значительное влияние на эффективность работы коллектива.
Умение наладить конструктивный диалог с трудными подчинёнными не только способствует улучшению их лояльности и мотивации, но и позволяет выявить причины деструктивного поведения.
Инвестирование времени и усилий в развитие отношений с такими сотрудниками может привести к их преобразованию в ценных членов команды, что в конечном итоге повысит общую продуктивность и создаст более гармоничную рабочую атмосферу.
Настоящий лидер не только решает текущие проблемы, но и формирует команду, способную справляться с вызовами, что делает его работу с трудными подчинёнными особенно важной.
Думающий руководитель стремится создать благоприятный психологический климат в коллективе.
Но кто мешает этому?
Это, так называемые «трудные сотрудники». Они обладают низкой лояльностью к компании. Они воспринимают любое поручение в штыки.
Всячески демонстрируют деструктивное поведение. Оказывают негативное влияние на коллектив и т.п.
Но даже если руководителю не нравиться общаться с таким подчинённым, необходимо научиться выстраивать коммуникацию, так как это одновременно может быть ценный специалист. И мы не можем без ущерба для компании уволить такого человека.
Например, он обладает исключительными знаниями и опытом. И лучше он, чем никого. В таком случае можно попробовать такого сотрудника перевоспитать.
Например, если единственный недостаток работника, что он пару раз не выполнил поручение, или деструктивно вёл себя на собрании. То возможно, увольнять человека преждевременно.
В этом случае можно провести с ним индивидуальную работу, попробовать перевоспитать. Например, пообщаться, попробовать замотивировать, повысить лояльность к компании.
2. Общение со сложными сотрудниками
Часто сложный сотрудникк ведёт себя деструктивно именно потому, что ему не хватает позитивной мотивации. Например, ему не хватает внимания непосредственного руководителя.
Это не значит, что его надо «кормить досыта». Бывает в его подсознании такая дыра, что психоаналитики-то не всегда справятся.
Но иногда кто-то слишком громко вопит, чтоб привлечь к себе внимание. А сотрудник в остальном неплохой и хороший специалист.
В этом случае я рекомендую, попробовать «накормить». То есть уделить ему больше внимания. Пример ниже по тексту.
Линии поведения человека формируются в детстве. И у многих эти детские модели поведения сохраняются и во взрослом возрасте.
Ребёнок, иногда начинает безобразничать, потому что когда он ведёт себя хорошо, он лишён внимания родителей.
А ребёнку очень важно внимание. Ребёнок без внимания родителей просто не может. Ему нужна энергетическая подпитка от родителей. Социальная поддержка, какая-то.
И если он её не получает, то кто-то просто ломается, вырастает асоциальным человеком, который не умеет контактировать с миром.
А кто-то начинает обращать на себя внимание другим способом. Грохнуть любимую мамину вазу, и получил по полной программе повышенное внимание.
А то, что отлупили по заднице, не так страшно. Но зато я, хоть понял, что родители есть. Итак, это начинается с детства.
И прежде чем трудного сотрудника увольнять, можно попробовать его перевоспитать. Но при условии, что это не просто какое-то «горе ходячее», а что это хороший специалист.
Попробовать человека как бы «перевербовать», какое-то время уделять ему персональное внимание. И посмотреть приведёт это к чему-то, или не приведёт. Как правило, на такой эксперимент достаточно месяца. Ведь мы не спешим никуда.
Но повторяюсь, перевоспитывать, тратить своё время, нужно только в том случае, если сложный сотрудник одновременно ценный специалист, в противном случае его нужно увольнять. Как это сделать законно по трудовому кодексу, читайте в этой статье.
Ну и само собой, если вы за собой замечаете какие-либо проявления детских моделей поведения, то в первую очередь нужно заняться собой и избавиться от деструктивных блоков, его вызывающих.
Маркером проявления детского поведения чаще всего являются негативные эмоции: обиды, агрессия, иррациональный страх, чувство вины и т.п.
И если вы замечаете, что ваше поведение, ваши решения, хотя бы частично, вызваны не вашими целями, или целями компании, а этими деструктивными чувствами.
То рекомендую записаться на онлайн-консультацию и избавиться от триггеров, запускающих неоптимальное поведение, и инсталлировать в психику новые, максимально гармоничные и эффективные модели поведения.
3. Как работать с трудными подчинёнными
Работа руководителя с трудными подчинёнными входит в обязанности руководителя. Его задача — сплотить команду. Поддерживать лояльность сотрудников и высокую эффективность.
Но как это делать в практическом плане?
А делается это примерно так:
Например, раз в месяц, я рекомендую запланировать час или два, и поразмышлять о кадровом составе.
У кого это в планах забито, как повторяющееся задача ежемесячно?
- Ну мы в принципе, что-то делаем ежемесячно – вот типичный ответ.
Нет, думать о кадровом составе, это раз в месяц сесть и заниматься именно этим.
Осмотреть людей. Прикинуть, вспомнить какие-то аспекты поведения:
- В чём замечены, в чём не замечены?
- Где косяки? Чем это вызвано?
- Как в целом меня устраивает?
Вот это называется думать о кадрах. И это должно быть целенаправленно. Сели раз в месяц, поразмышляли.
Вот мы берём такого сложного сотрудника, и размышляем... Вот на собрании..., а в остальном как?
В остальном тоже нехорошо. Есть ли смысл его воспитывать? Вообще-то нет, говорим мы себе. Так как он не является ценным для компании.
Вот вам и кадровое решение. Можно ли его уволить сразу? Ответ: нет. Какая группа? «Мысленно с нами».
Звоним в отдел кадров или в обслуживающую организацию, и говорим: «У нас тут появилась хорошая вакансия, примите к сведению».
Подробно, как избавиться от трудного сотрудника без ущерба для компании, написано в этой статье.
А сотруднику мы, естественно, ничего не говорим. Зачем?
Пусть пока работает. Но лобик его уже «зелёнкой» помазан, и мы его переводим в категорию «мысленно с нами».
Мы не посылаем его на обучение. Мы не тратим на него нервную энергию.
Зачем? Человек «покойник», ещё живоходящий, но он уже не у нас.
Зачем же на него тратить нервную энергию. Мы с ним не меняем стиль общения. Мы с ним нормально общаемся.
Зачем, чтоб другие видели, что на нём уже крест поставлен.
Зачем, чтоб он сам начал дёргаться.
Нам нужно, чтоб он проработал более эффективно, пока мы его не решим отсоединить от сети.
Ну а если мы видим, что сотрудник сложный, но ценный. Он достоин, чтоб за него побороться. Тогда мы ему начинаем уделять повышенное внимание.
И попытаемся сначала его «накормить». Дать позитивное внимание. Чего в детстве он недополучил от родителей.
То есть даём ту самую энергетическую подпитку, которой ему недостаёт. То есть мы устраняем саму причину его деструктивного поведения.
Этим самым мы эмоционально сближаем его с руководителем и с командой. Увеличиваем его лояльность, его мотивацию.
Эксперимент продолжаем месяц. Смотрим, изменилось что-то, не изменилось.
Не ждите эффекта после первого разговора. Трудный сотрудник инертен, и он годами привык жрать отрицательную энергию. И сразу его перевести на позитивную, не получится.
Пример, как это делать читайте ниже.
4. Как работать с трудными сотрудниками — Пример
Как шпана втягивает маменькиных сынков в плохую компанию? Ну или как их обыгрывают в карты.
С одной стороны, мама сказала, с ними не водись. С другой стороны, они обладают такой притягательной ролью, их все боятся, обращают внимание.
И часто эти маменькины сынки, или такие культурные мальчики, и хотят с ними общаться, и боятся, и стесняются. Для них это страшно привлекательное что-то.
А допустим, эти нехорошие ребята , хотели этого человека как-то вовлечь играть в карты. А человек против этого.
А с другой стороны, эти люди пользуются уважением, и до сих пор негативно относились к этому подростку.
И вдруг неожиданно эти люди говорят:
-Саша, привет! Слушай, а что ты к нам не заходишь никогда? Подходи к нам, садись. Вот мы как-то подумали так, что Саня к нам ни разу не зашёл.
И уже человеку кажется, что он значимый субъект. То есть нагрузили ролью. Далее разговаривают. А потом, кто ни будь говорит:
- Может в карты сыграть?
-А слушай, а Саня будет играть? Саня, ты с нами сыграешь? Ты не против вообще, если мы в карты сыграем?
Наравне обратились, чуть ли не от меня зависит, играть, не играть... Нагружаем ролью...
-Ну а чё, давайте сыграйте...
-Так вроде как нехорошо в кары-то играть
-Не, чё, всё нормально...
Ну потом начинаем играть в карты, потом начинаем играть на деньги...
То есть нагружение ролью: ты удачливый, ты уважаемый. И человек идёт за этой ролью. И пойдёт куда угодно, если его так грамотно «подгрузить».
Этим способом можно воспользоваться и в позитивном смысле.
Допустим, трудный сотрудник обладает какими-то знаниями, каким-то опытом, и он может быть полезным организации.
И вот тут можно нагрузить человека ролью.
Например, руководитель обращается к «сложному сотруднику» за помощью. Обычно отношения с таким подчинённым напряжённые. Руководитель его строит, тот сопротивляется...
И вот руководитель подходит и говорит:
-Я бы хотел с тобой посоветоваться, не будет ли у тебя минут 15
Тот такой:
- Ни хрена себе, чё это?
-Ну вот, когда тебе было бы удобно, в три, ну давай в три в кафе...
Главное — полностью изменить ситуацию. Не приглашать в кабинет к себе. Может быть в переговорную комнату. То есть всеми силами не подчёркивать свою роль. Главное — не вести к себе в кабинет.
Если вести к себе в кабинет, сотрудник попадает в привычную ситуацию, когда надо бороться. Типа: «Щас меня будут воспитывать, а я буду сопротивляться».
Его надо вывести из этой роли, вывести полностью. Пригласить, допустим, на ланч, в комнату переговоров.
Ситуация должна радикально отличаться от прочих. Но при этом она не должна выглядеть заискивающей. Лебезить не надо. Надо просто «от силы» попросить помощи.
А помощь нужна, а иначе, зачем вы это делаете. Обратите внимание, я не предлагаю притворяться, я наоборот, предлагаю перестать притворяться.
Ведь вам нужна помощь? Тогда так и скажите: «Нужна помощь».
А что он подумает? Пока не знаю... Какая нам разница, что он подумает. Мы работаем на результат.
Самое смешное, что мы боимся сказать правду. Нам нужна помощь. Мы хотим включить трудного сотрудника в работу. Но мы не можем этого сказать!
А что он подумает?
А что он о себе возомнит?
Для начала начните говорить правду. Кто-то из двоих умней должен быть?
Почему не вы?
Вы же хотите от него помощи?
Вы заинтересованы в сотрудничестве с ним? В его ресурсе, в его знаниях? В его навыках?
Вы хотите, чтобы он помог вам реализовать план компании?
Да, хотим.
А чего боятся, что он подумает? Почему нам так важно, что он подумает?
Вспоминаем: имеющий путь всегда прав. Мы делаем то, что делаем.
-А он подумает...
-Посмотрим, что он подумает.
Мы же управлять им хотим. Поэтому давайте делать первый шаг. Поэтому мы обращаемся к этому сотруднику за помощью.
Но помощь «от силы», а не от слабости. «Вот ты знаешь, мы без тебя... » - такого не надо.
Это помощь, когда сильный человек просит другого сильного.
Итак, вы выводите человека из привычной среды, и говорите ему откровенно и искренне:
«Вот ты работаешь в компании 7 лет. Ты один из самых сильных наших специалистов. А сейчас у нас довольно амбициозные планы. Мы говорили на собрании, ты выражал сомнение и выражал справедливо.
Конечно, если бы все обладали твоим опытом и знаниями, то мы, конечно, легко бы выполнили эту задачу, или даже больше.
Но действительно квалификация у многих недостаточная. Многие не так опытны, как ты.
Поэтому я спрашиваю у тебя совета. Как быть? Что делать?
Денег нам хочется. Планы у нас большие. А на рынке мы видим возможности.
И действительно, твои сомнения во многом оправданы. И поэтому я к тебе обращаюсь, как к самому опытному специалисту.
Между нами было многое. Я не могу сказать, что ты пользуешься бешеной моей любовью. Ты это знаешь. Но как к специалисту я к тебе отношусь с большим уважением».
Я сейчас вру? Нет. Я говорю правду, как ни странно.
Просто мы её никогда не говорим. Мы всё время думаем, а что он подумает? Мы боимся показаться слабыми.
Мы не должны победить с «одного удара». Не надо стремиться закончить разговор в одно касание. Трудный сотрудник не превратится в один момент в корпоративного ангела, но мы же этого и не ждём.
Мы работаем с сложным сотрудником. Мы с ним как с человеком разговариваем.
На практике, конечно, это делается более тонко... И как правило, у этого сотрудника с первой минуты глаза как полтинники.
Правда — страшная сила, когда мы перестаём играть в какие-то игры, и начинаем человеку говорить правду.
То есть мы просим у человека совета, как поступить? Что делать?
Иногда это человека меняет, иногда нет. И иногда этот человек становится вашим самым надёжным сотрудником.
Не сразу, но для этого просто нужно научиться говорить правду. И если мы будем последовательны, то вполне возможно, трудный сотрудник отбросит свои понты, свою браваду, свой деструктив.
5. Как правильно общаться с трудными сотрудниками
Неправильно использовать при работе с трудными подчинёнными «подстройку снизу». Для этого руководитель должен обладать некой «внутренней силой».
Как воспитывать внутреннюю силу в себе? По-разному.
Хороший вариант, когда мы знаем альтернативу. То есть мы общаемся с трудным сотрудником и не дёргаемся. Потому что мы просчитали ветки до 5-го знака.
Мы понимаем, что мы будем делать в этом случае, а что в этом. Мы понимаем, что он будет вести себя не сразу так, как нужно.
Он будет допускать какие-то некорректные высказывания. Просто по привычке.
И мы сознательно решили, какое-то время не обращать на это внимание. Мы будем смотреть на суть дела. На его прогресс с течением времени.
Потому что человек не сразу меняет слова. Он боится другим показать, что он изменился.
Руководитель должен смотреть сквозь ситуацию. Видеть дальше. То есть он управляет событием. Он ведёт партию, и он совершенно спокойно её разыгрывает.
Спокойствие даёт просчёт ходов. Мы знаем, что будет, и это знание нам даёт спокойствие.
Кроме того, нас не беспокоят какие-то отдельные высказывания. Потому что мы в этот разговор вступили не для внешней атрибутики.
Мы хотим быть уверенными, что мы сделали всё возможное. Мы выполнили свою функцию по сплочению коллектива.
Для нас главное, чтоб сотрудник работал на результат. Чтоб он впрягся в упряжку и перестал тормозить. Мы ж для этого вступили в разговор.
И об этом нужно иногда себе напомнить, а для чего я собственно веду этот разговор. Цель неплохо помнить всегда. Именно эта цель определила наше решение побороться за этого сотрудника.
При этом напомню, мы не заискиваем, мы не лебезим. А вдруг такой метод работы не даст эффекта?
Ну не даст, мы знаем, что делать. Увольнять будем.
Сразу увольнять будем, или с поиском замены? Мы это тоже решили.
Чем чётче у нас есть алгоритм, тем сильнее мы в разговоре. Но сильнее не в подавлении, а сильнее в устойчивости.
Мы не пытаемся никого подавить. У нас нет идеи «понты дороже денег».
У нас есть спокойствие, разлитое и написанное на лбу. А с сильным человеком, и коммуникация как-то так, меняется со временем.
Потому что это сила, а на неё прыгать, как-то и не то чтобы опасно, как-то и не хочется.
Работа руководителя с трудными подчинёнными — это не только вызов, но и возможность для роста как для лидера, так и для команды в целом.
Эффективное управление такими сотрудниками требует терпения, эмпатии и стратегического мышления, однако именно в этих отношениях заложен потенциал для значительных преобразований.
Подходя к каждому сложному подчинённому с открытым сердцем и готовностью понимать его потребности, руководитель может не только снизить уровень конфликтов, но и превратить трудности в ценную возможность для обучения и развития.
Создание позитивной рабочей атмосферы, в которой каждый член команды чувствует себя услышанным и ценным, способствует повышению общей продуктивности и сплоченности.
В конечном итоге, успешное управление трудными подчинёнными отражает истинное мастерство лидера и создает основу для достижения долгосрочных целей организации.
Возможно, вам также будет интересно:
