• Главная
• Статьи
• Работа руководителя с персоналом — как воспитывать кадры

Работа руководителя с персоналом — как воспитывать кадры

 

• Как перевербовать враждебно настроенного сотрудника на свою сторону?
• Когда надо работать с кадрами?
• Как воспитывать подчинённых?

 

 

1. Каких сотрудников стоит воспитывать

 

 

Каждый руководитель мечтает создать вокруг себя комфортную атмосферу, с психологической точки зрения. Кто мешает этому? Это такие сотрудники так называемые «корпоративные черти». Они воспринимают любое поручение в штыки, и всячески демонстрируют деструктивное поведение.

Проблема может заключаться в том, что мы не можем без ущерба для компании уволить такого человека. Например, он обладает исключительными знаниями и опытом. И лучше «чёрт», чем никого. В таком случае можно попробовать такого сотрудника перевоспитать.

Например, если единственный недостаток работника, что он пару раз не выполнил поручение, или деструктивно вёл себя на собрании. То возможно увольнять человека преждевременно. В этом случае можно провести с этим подчинённым индивидуальную работу.

Часто человек ведёт себя так именно потому, что ему не хватает позитивной мотивации. Ему не хватает внимания непосредственного руководителя. Это не значит, что его надо "кормить досыта". Бывает в его подсознании такая дыра, что психоаналитики-то не всегда справятся.

Но иногда кто-то слишком громко вопит, условно говоря, привлекая к себе негативное внимание. А сотрудник в остальном неплохой и хороший специалист, то я рекомендую, первым делом попробуйте его "накормить".

 

 

Линии поведения человека формируются в детстве. Ребёнок например, иногда начинает безобразничать, потому что когда он ведёт себя хорошо, он лишён внимания родителей.

А ребёнку очень важно внимание, ребёнок без внимания родителей просто не может, ему нужна энергетическая подпитка от родителей. Социальная поддержка, какая-то. Если он её не получает, то кто-то просто ломается, вырастает асоциальным человеком, который не умеет контактировать с миром.

А кто-то начинает обращать на себя внимание другим способом. Грохнуть любимую мамину вазу, и получил по полной программе повышенное внимание. А то, что отлупили по заднице, не так страшно, но зато я, хоть понял, что родители есть. Итак, это начинается с детства.

И прежде чем такого сотрудника увольнять, можно попробовать его перевоспитать, потому что на самом деле, «чёрт» это большая сила. Но при условии, что это не просто какое-то горе ходячее, а при условии, что это хороший специалист.

Попробовать человека как бы перевербовать, какое-то время уделять ему персональное внимание. И посмотреть приведёт это к чему-то, или не приведёт. Как правило, на такой эксперимент достаточно месяца. Ведь мы не спешим никуда.

 

 

Но повторяюсь, перевоспитывать, тратить своё время, нужно только в том случае, если сотрудник ценный специалист, в противном случае его нужно увольнять. Как это сделать законно по трудовому кодексу, читайте в этой статье.

 

 

 

2. Формы и методы индивидуальной работы с подчинёнными

Работа руководителя с подчинёнными – это отдельный процесс, который требует времени. Например, раз в месяц, я рекомендую запланировать час или два, и поразмышлять о кадровом составе.

У кого это в планах забито, как повторяющееся задача ежемесячно?

- Ну мы в принципе, что-то делаем ежемесячно – вот типичный ответ.

Нет, думать о кадровом составе, это раз в месяц сесть и заниматься именно этим. Осмотреть людей, прикинуть, вспомнить какие-то аспекты поведения:

• В чём замечены, в чём не замечены?
• Где косяки? Чем это вызвано?
• Как в целом меня устраивает?

Вот это называется думать о кадрах. И это должно быть целенаправленно, сели раз в месяц, поразмышляли.

Вот мы берём такую фигурочку человечка, и размышляем... Вот на собрании..., а в остальном как? В остальном тоже нехорошо. Есть ли смысл его воспитывать? Вообще-то нет, говорим мы себе.

Вот вам и кадровое решение. Можно ли его уволить сразу? Ответ: нет. Какая группа? «Мысленно с нами». Звоним в отдел кадров или в обслуживающую компанию, и говорим: «У нас тут появилась хорошая вакансия, примите к сведению».

 

 

А сотруднику мы, естественно, ничего не говорим. Зачем? Пусть пока работает, но лобик его уже «зелёнкой» помазан, и мы его переводим в категорию «мысленно с нами». Мы не посылаем его на обучение, мы не тратим на него нервную энергию. Зачем? Человек "покойник", ещё живоходящий, но он уже не у нас.

Зачем же на него тратить нервную энергию. Мы с ним не меняем стиль общения, мы с ним нормально общаемся. Зачем чтоб другие видели, что на нём уже крест поставлен. Зачем чтоб он сам начал дёргаться. Нам нужно, чтоб он проработал более эффективно, пока мы его не решим отсоединить от сети.

Ну а если мы видим, что сотрудник достоин, чтоб за него побороться, тогда мы ему начинаем уделять повышенное внимание. И попытаемся сначала его "накормить", дать позитивное внимание. Эксперимент продолжаем месяц, смотрим, изменилось что-то, не изменилось.

Напомню, никогда не ждите эффекта после первого разговора. Человек инертен, и он годами привык жрать отрицательную энергию. И сразу его перевести на позитивную, никогда не получится. Но через месяц необходимо понять есть ли прогресс? Есть ли хоть какие-то элементы прогресса?

 

 

 

3. Вариант воздействия на ценного, но безответственного сотрудника

В книге Тарасова есть очень хороший пример, как шпана втягивает маменькиных сынков в плохую компанию. Ну или как их обыгрывают в карты.

С одной стороны, мама сказала, с ними не водись. С другой стороны, они обладают такой притягательной ролью, их все боятся, обращают внимание. И часто эти маменькины сынки, или такие культурные мальчики, и хотят с ними общаться, и боятся, и стесняются. Для них это страшно привлекательное что-то.

А допустим, эти нехорошие ребята , хотели этого человека как-то вовлечь играть в карты. А человек против этого. А с другой стороны, эти люди пользуются уважением, и до сих пор негативно относились к этому подростку. И вдруг неожиданно эти люди говорят:

-Саша, привет! Слушай, а что ты к нам не заходишь никогда? Подходи к нам, садись. Вот мы как-то подумали так, что Саня к нам ни разу не зашёл.

И уже человеку кажется, что он значимый субъект. То есть нагрузили ролью. Далее разговаривают. А потом, кто ни будь говорит:

- Может в карты сыграть?
-А слушай, а Саня будет играть? Саня, ты с нами сыграешь? Ты не против вообще, если мы в карты сыграем?

Наравне обратились, чуть ли не от меня зависит, играть, не играть... Нагружаем ролью...

-Ну а чё, давайте сыграйте...
-Так вроде как нехорошо в кары-то играть
-Не, чё, всё нормально...

Ну потом начинаем играть в карты, потом начинаем играть на деньги...
То есть нагружение ролью: ты удачливый, ты уважаемый. И человек идёт за этой ролью. И пойдёт куда угодно, если его так грамотно "подгрузить".

Но этим методом можно воспользоваться и в позитивном смысле. Допустим, работник обладает какими-то знаниями, каким-то опытом, и он может быть полезным организации. И вот тут можно нагрузить человека ролью.

Например, руководитель обращается к «чёрту» за помощью. Обычно отношения с таким подчинённым напряжённые. Руководитель его строит, «чёрт» сопротивляется...

И вот руководитель подходит и говорит:

-Я бы хотел с тобой посоветоваться, не будет ли у тебя минут 15
Чёрт такой:
- Ни хрена себе, чё это?
-Ну вот, когда тебе было бы удобно, в три, ну давай в три в кафе...

Главное полностью изменить ситуацию. Не приглашать в кабинет к себе, может быть в переговорную комнату. То есть всеми силами не подчёркивать свою роль. Главное не вести к себе в кабинет.

Если вести к себе в кабинет, чёрт попадает в привычную ситуацию, когда надо бороться. Типа: «Щас меня будут воспитывать, а я буду сопротивляться». Чёрта надо вывести из этой роли, вывести полностью. Пригласить, допустим, на ланч, в комнату переговоров.

Ситуация должна радикально отличаться от прочих. Но при этом она не должна выглядеть заискивающей. Лебезить не надо. Надо просто "от силы" попросить помощи.

А помощь нужна, а иначе, зачем вы это делаете. Обратите внимание, я не предлагаю притворяться, я наоборот, предлагаю перестать притворяться.

Ведь вам нужна помощь? Тогда так и скажите: «Нужна помощь». А что он подумает? Пока не знаю... Какая нам разница, что он подумает. Самое смешное, что мы боимся сказать правду. Нам нужна помощь, мы хотим включить «чёрта» в работу, но мы не можем этого сказать.

А что он подумает? А что он о себе возомнит?
Для начала начните говорить правду. Кто-то из двоих умней должен быть? Почему не вы? Вы хотите от него помощи? Вы заинтересованы в сотрудничестве с ним? В его ресурсе, в его знаниях, в его навыках? Вы хотите, что бы он помог вам реализовать план компании? Да хотим.

А чего боятся, что он подумает? Почему нам так важно, что он подумает?

Вспоминаем - имеющий путь всегда прав. Мы делаем то, что делаем.

-А он подумает...
-Посмотрим, что он подумает.

Мы же управлять им хотим, поэтому давайте делать первый шаг. Поэтому мы обращаемся к этому сотруднику за помощью. Но помощь "от силы", а не от слабости. «Вот ты знаешь, мы без тебя... » - такого не надо. Это помощь, когда сильный человек просит другого сильного.

Итак, вы выводите человека из привычной среды, и говорите ему откровенно: «Вот ты работаешь в компании 7 лет, ты один из самых сильных наших специалистов. А сейчас у нас довольно амбициозные планы. Мы говорили на собрании, ты выражал сомнение и выражал его справедливо.

Конечно, если бы все обладали твоим опытом и знаниями, то мы, конечно, легко бы выполнили эту задачу, или даже больше. Но действительно квалификация у многих недостаточная, многие не так опытны, не имеют таких амбиций, как ты. Поэтому я спрашиваю у тебя совета. Как быть? Что делать?

Денег нам хочется, планы у нас большие, на рынке мы видим возможности. И действительно твои сомнения во многом оправданы. И поэтому я к тебе обращаюсь, как к самому опытному специалисту.

Между нами было многое, я не могу сказать, что ты пользуешься бешеной моей любовью и восторгом. Ты это знаешь, но как к специалисту я к тебе отношусь с уважением».

Я сейчас вру? Нет. Я говорю правду, как ни странно. Просто мы её никогда не говорим. Мы всё время думаем, а что он подумает? Разговор ведь протяжённый.

Мы не должны победить с одного удара, не надо стремиться закончить разговор в одно касание. Человек не превратится в один момент в корпоративного ангела, но мы же этого и не ждём.

Мы работаем с таким сотрудником, мы с человеком разговариваем. На практике, конечно, это делается более тонко... И как правило, у этого «чёрта» с первой минуты глаза как полтинники... Правда страшная сила, когда мы перестаём играть в какие-то игры, и начинаем человеку говорить правду.

То есть мы просим у человека совета, как поступить? Что делать? Иногда это человека меняет, иногда нет. И иногда этот «чёрт» становится вашим самым надёжным сотрудником.

Не сразу, но для этого просто нужно научиться говорить правду. И если мы будем последовательны, то вполне возможно, человек отбросит свои понты, свою браваду, свой деструктив.

 

4. Основная форма работы с подчинёнными: позиция силы

Для того чтобы вести индивидуальную работу с подчинённым с позиции силы, нужно обладать этой силой. Как воспитывать внутреннюю силу в себе? По-разному.

Хороший вариант, когда мы знаем альтернативу. То есть мы общаемся с сотрудником и не дёргаемся. Потому что мы просчитали ветки до 5-го знака.

Мы понимаем, что мы будем делать в этом случае, а что в этом. Мы понимаем, что он будет вести себя не сразу так, как нужно. Он будет допускать какие-то некорректные высказывания, по привычке. И мы решили, какое-то время не обращать на это внимание. Мы будем смотреть на суть дела.

Потому что человек не сразу меняет слова. Он боится другим показать, что он изменился. Но он меняет поступки, и это уже важно, потому что слова потом изменятся. Первым делом меняются поступки, а не слова.

Руководитель должен смотреть сквозь ситуацию. Видеть дальше. То есть он управляет событием. Он ведёт партию, и он совершенно спокойно её разыгрывает. Спокойствие даёт просчёт ходов. Мы знаем, что будет, и это знание нам даёт спокойствие.

Кроме того нас не беспокоят какие-то отдельные высказывания. Потому что мы в этот разговор вступили не для внешней атрибутики. Мы понимаем, бытиё определяет сознание.

И когда у человека изменится бытиё, когда он начнёт делать пользу компании, когда он начнёт думать, как добиться результата, со временем изменится и сознание. А сознание поменяет форму высказываний, и человек будет не столь радикален, не столь одиозен.

Через какое-то время, не сразу. Главное, чтоб сотрудник работал, чтоб он впрягся в упряжку, и перестал тормозить, мы ж для этого вступили в разговор. И об этом нужно иногда себе напомнить, а для чего я собственно веду этот разговор. Цель неплохо помнить всегда.

При этом напомню, мы не заискиваем, мы не лебезим. А вдруг такой метод работы не даст эффекта? Ну не даст, мы знаем, что делать. Увольнять будем. Сразу увольнять будем, или с поиском замены? Мы это тоже решили.

Чем чётче у нас есть алгоритм, тем сильнее мы в разговоре. Но сильнее не в подавлении, а сильнее в устойчивости. Сила не пытается подавить, у силы нет идеи «понты дороже денег».

У силы есть спокойствие, разлитое и написанное на лбу. А с сильным человеком, и коммуникация как-то так, меняется со временем. Потому что это сила, а на неё прыгать, как-то и не то чтобы опасно, как-то и не хочется.

И ещё, чтобы обладать силой, необходимо уметь быть жёстким, иметь жёсткий характер, как его выработать написано здесь.

 

5. Воспитание персонала — видео

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно вам также будет интересно:

• Как управлять людьми – психология;
• Какими качествами должен обладать руководитель;
• Как стать лидером — психология.