Психология управления персоналом
  • Как научится управлять людьми?
  • Психология управления персоналом
  • Приёмы психологического воздействия
  • Как воздействовать на людей?
  • Как заставить сотрудника работать?

Плохой работник — саботаж сотрудников на работе

Вы узнаете:
  • Как бороться с саботажем на работе?
  • Чем отличается плохой работник от хорошего?
  • Как реагировать на сопротивление персонала?
  • Как правильно избавиться от плохого сотрудника?

Содержание:

1. Почему нужно увольнять плохих сотрудников
2. Плохие и хорошие сотрудники. Кто это?
3. Плохой работник — почему он такой?
4. Неуправляемые сотрудники — ошибки поведения руководителя
5. Саботаж сотрудников — что делать руководителю
6. Как избавиться от неугодного сотрудника
7. Как увольнять сотрудников - видео

1. Почему нужно увольнять плохих сотрудников

Плохой сотрудник

Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с плохими, недобросовестными сотрудниками, так называемыми «корпоративными чертями». От такого сотрудника необходимо срочно избавиться. Так как он:

  • Подрывает ваш авторитет руководителя;
  • Распространяет чуждую идеологию, снижающую работоспособность коллектива;
  • Подрывает моральный дух других сотрудников;
  • Вводит в стресс руководителя, что в свою очередь снижает вашу эффективность, а это уже может сказаться на вашем имидже у руководства, и в конечном итоге на вашей карьере, и вашем материальном положении.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

И такой сотрудник будет только рад этому. То есть чем хуже будет вам, тем больше будет радоваться он. Что бы не дать повод для радости такому «чёрту», нужно рассчитать ситуацию на несколько шагов вперёд. То есть нужно избавиться от этого человека с минимальным ущербом для вас и для вашего подразделения. Главное здесь не впадать в эмоции, и всё холодно рассчитать.

Ваша выгода, когда вы уволите сотрудника - чёрта:

  • Резко вырастет управляемость вашего подразделения;
  • Резко снизится сопротивление других сотрудников;
  • Вырастет ваш авторитет;
  • Увеличится производительность труда остальных сотрудников;
  • Вы приобретаете бесценный опыт как руководитель;
  • Вырастет ваша уверенность в своих силах, что непременно скажется на вашей карьере и материальном положении в долгосрочной перспективе.

2. Плохие и хорошие сотрудники. Кто это?

Что показывает статистика? Примерно 10% ваших сотрудников будут себя вести хуже, чем вам бы хотелось. Для краткости назовём их саботажниками, или «корпоративные черти». То есть это люди, которые будут всегда вести себя деструктивно. Они всегда будут против, они всегда будут поперек. Они всегда будут работать плохо, они всегда будут совершать неправильные поступки и оказывать сопротивление изменениям.

Другие 10%, назовём их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы наверное сталкивались, есть люди, которые физически не могут плохо работать. Их не надо контролировать, если чего то не знают, они спросят, если они в чём то не уверены, они выйдут на обратную связь.

Если они что-то делают, можно быть уверенным, что они приложат все свои старания и не свернут ни шага в сторону. Их можно совершенно не контролировать, если он сказал что он сделает, то он это сделает. Совершенно не надо проверять ни каких промежуточных этапов, смотреть на какой они стадии находятся. Сказал, сделаю, значит сделал. Таких тоже примерно 10%.

Качество работы остальных 80% сотрудников, будет зависеть от качества вашего управления. И я настоятельно рекомендую вам ознакомится с базовыми методами управления персоналом, описанными в статьях:

В противном случае в категорию «чертей» могут попасть люди, поведение которых можно исправить, не прибегая к радикальным методам.

3. Плохой работник — почему он такой?

Почему первые всегда против? Есть люди, которые поддерживают своё эго посредством сопротивления системам. Человек не умеет, или не хочет добиваться позитивных результатов, действуя во благо. И он научился поддерживать своё эго через сопротивление. Вот он сумел противостоять системе, он смог не выполнить ваше распоряжение, он смог испортить какой то корпоративный праздник, он смог подчинив других своему влиянию, сорвать какую то работу. Он всё время против, ему хватает энергии быть против.

Те же, которые корпоративные ангелы, для них высшее удовольствие служить системе. Быть правильным, действовать в соответствии с ожиданиями. Действовать честно. Для них внутренняя требовательность, всегда выше внешней.

Большинство крупных руководителей и владельцев компаний относятся к ним. Они сами требовательнее, чем мир. Они сами ставят рамки внутреннего контроля, вне зависимости проверят ли их, заметят ли их. Они делают больше для себя, чем для других. Для них высшее наслаждение работать честно. И такое процентное соотношение всегда было, и всегда будет.

4. Неуправляемые сотрудники — ошибки поведения руководителя

Какую стандартную управленческую ошибку совершают руководители? Как правило, руководитель обладающий амбициями считает своим долгом биться с неуправляемыми подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать "корпоративных чертей". Это большая ошибка. Руководитель во первых ни кому ни чего не должен, во вторых в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто это чисто личностный вызов, и человек обладающий очень сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: "Я обязан его принять". На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Есть такая фразочка: «Доказывающий слаб». Человек, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того будут ли приняты его доказательства. Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете. У блатных это выражено более ёмко: "Оправдываешься, виноват, много оправдываешься, сильно виноват".

То есть доказывающий виноват, потому что пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства. А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте? Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, ни кому не надо доказывать, сила в безразличии. Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

И иногда проявление силы это отсутствие реакции. А ошибочное мнение, что всегда надо реагировать на вызов. Да нет, зачем же реагировать на вызов. Иногда реагируя на оскорбления, вы показываете, что вас оскорбили, поэтому иногда правильно не заметить оскорбления, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с "корпоративными чертями". Он считает её своим священным долгом. Эта борьба без победы, потому «чёрт», на то и «чёрт». То есть, фактически воюя с «чертом», мы работаем на него! Во первых показывая его значимость. Во вторых он для чего воюет? Чтобы поддержать своё эго-сопротивление, а мы даём ему этот повод, фактически подливая масла в огонь.

Естественно мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится? Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что человек относится к категории саботажников, бороться с ним надо перестать.

Во первых это бесполезная трата энергии. Во вторых это дурной пример остальным, которые как обычно, как билеты на матч футбольный покупают. И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом». Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

5. Саботаж сотрудников — что делать руководителю

Уволить плохого сотрудника

В принципе руководитель должен понимать одно, он не имеет права допускать саботаж на работе, постоянное сопротивление персонала правилам игры. И если он не находит способа это подавить в два удара, грубо говоря, он должен искать другое решение, либо избавляться от саботажников.

Нет ни чего страшнее постоянной войны с саботажниками. Потому что она показывает другим: «Оказывается можно". То есть это очень плохой урок. Поэтому если вы решили что человек относится к категории «чертей», то его лучше готовит на увольнение.

Важный момент, руководитель должен подстригать свою команду сам. Есть такое понятие - управляемая текучка. Вы должны сами, как хороший садовник, просматривать свою команду, и принимать кадровые решения. До того как ситуация назреет, или как то перейдёт в радикальную.

6. Как избавиться от неугодного сотрудника

Бывают ситуации, когда какой-нибудь неугодный сотрудник, занимает какое-то место, которое мы не можем оставить вообще без никого. Лучше «чёрт» чем никого. В таком случае мы должны подумать, как правильно избавиться от сотрудника, без ущерба для компании. И в первую очередь, мы должны принять кадровые решение, но пока человека не трогать.

А вообще весь персонал компании рекомендую разделить на 4 категории:

  1. Категория: «Расстрелять немедленно»

    То есть это сотрудники, которые должны быть уволены ещё вчера, но почему то "живы". Уволить немедленно, можно по разным критериям:

    • профнепригодность;

    • моральные качества;

    • личное неудобство.

    На самом деле, если сотрудник не обладает ни какими, очень уникальными ценностями, и его манера поведения мешает руководителю, то руководитель имеет право убрать этого сотрудника убрать к чёртовой матери. Вы не мать Тереза, и у вас нет социальных функций. Человек должен уметь субординационно уживаться с руководителем.

    И если поведение человека не социально, нас не устраивает. С нашей точки зрения оно неправильное, на воздействия он не поддаётся, он не обладает ценностью. Конечно бывает можно простить всё, но в остальных случаях, сотрудник неудобный, вызывающий дискомфорт, должен быть уволен. Потому что душевный комфорт руководителя весьма важен. Руководитель, постоянно пребывающий в состоянии стресса будет неэффективен.

  2. Категория: «Мысленно с нами, или пока с нами»

    Плохой работник

    Это сотрудники, которым совершенно очевидно, с нами не по дороге. То есть мы видим, что подход человека к делу, динамика его развития нас не устраивают, и есть понимание, что в перспективе он не наш. Пока в этой дырке есть затычка. Но мы видим, что с учётом наших планов по развитию компании, нашим планам повышения квалификации персонала, с нашими планами отношения к клиентам итд. Мы чётко видим, что человек в эту картину не вписывается. Может и человек он неплохой, но он не годится.

    • Он не хочет учиться;

    • Он не готов менять свои методики;

    • Он не готов осваивать новое;

    • Он не готов менять отношение к клиентам;

    • Он не готов уделять внимание межличностной коммуникации компании.

    То есть мы видим, что это не лучшее решение на данном рабочем месте, это временное решение. Но очень часто такие временные решения в компании, напоминают тот самый «чемодан без ручки», который таскать давно тяжело, а бросать давно жалко. И очень часто в диалогах с руководителем я задаю вопрос:

    -Почему этот сотрудник ещё не уволен?
    -Ну а как, если бы у меня был лучший, мы бы давно уволили
    -А откуда лучший возьмётся, с трубы спрыгнет?

    То есть ключ принятия кадрового решения, это кадровая заявка. Естественно мы не сразу меняем, мы отбираем, даём испытательный срок, проверяем в деле. Кстати в большой компании, как правило, нет проблем, куда то взять нужного человека, это гораздо легче, чем без человека обойтись. Всегда есть место погонять человека в испытательном сроке, не трогая этого, не устраивающего нас сотрудника.

    И вот только проверив, что эта замена лучшая, мы вызываем данного персонажа, прощаемся с ним в соответствии со своими социальными нормами. Например: «Мы бы в принципе хотели бы расстаться, сколько времени тебе нужно, чтобы найти работу?" Или мы говорим: «Уходишь завтра, и давай обсуждать компенсационный пакет, сколько тебе выдать на подъемные?"

    То есть очень важно уметь уволить не со злости. Потому что иногда бывает, что этот чемодан без ручки, мы годами не увольняем, и наконец то всё достало, и вы с криками «бляха муха» его выбрасываем за ворота, и думаем что теперь делать.

    Вот это не правильно, то есть надо уметь увольнять правильно, холодно и расчётливо. В тот момент, когда вы считаете это оптимальным. Как его уволить? Дать время устроится, выдавать компенсационный пакет, выдавать характеристики? Это ваш личный выбор, ваша этика. И я всегда спрашиваю - "Сколько она стоит?" Потому что иногда человек говорит: "Ну как же мы его уволим? он в принципе ни чего плохого не сделал"

    Ну да, если вы согласны это оплачивать. То есть отсутствие диверсионных действий против компании оплачивать постоянным окладом, что безусловно делает вам честь, как доброжелательному человеку.

    Но тогда может быть отключить человека от коммуникаций, посадить в отдельную комнату, и сказать это наш социальный крест. И по бюджету так и проводить. Давайте купим человека, который приносит пользу, а этого будем оплачивать. Это наша совесть, это наш долг, это наш крест. Только давайте его не будем путать с работающей единицей. Вот этого не надо, потому что толку от него сильного нету, постоянно слабое звено. Поэтому нет проблем, если вы готовы оплачивать вашу социальную функцию, пожалуйста. На самом деле это финансовое решение.

    То есть 2-я категория: "мысленно с нами", это категория, которая не решает поставленных задач, если не сегодня, то в перспективе. Поэтому мы должны подать их в кадровую заявку, и искать новых сотрудников. А не превращать компанию в сборище "чемоданов без ручки".

  3. Категория: "Хорош на своём месте"

    Сотрудник уникален, и идеально работает на своём месте. Таких холим, лелеем, ублажаем, облизываем, гладим, мотивируем итд. Потому что нужно, чтоб человек сидел на этом месте, и ни куда не дёргался.

  4. Категория: «Звёздочки"

    Бывают истинные и мнимые. Мнимая, это которая полагает что он брильянт, преувеличивает количество каратов своих. Какая бы звезда ни была мнимая, или реальная у неё одна модель поведения. Что делаем со звездой? Во первых понимаем это истинная звезда, или мнимая, и решаем, нужна ли она нам.

    Если звезда нам нужна, то со звездой нужно работать индивидуально. Формируя индивидуальный план облизывания, мотивирования, и построения кадровой карьеры. Звёзды на месте не сидят, жизнь звезды в компании в среднем полтора года. В среднем через 1.5 года, если звезда не видит, где она будет «звездить» дальше, она будет искать другое место работы. И если звезда вам не нужна в среднем через 1.5 года подавайте кадровую заявку.

    Корпоративные черти, как правило попадают в категорию №1: "расстрелять немедленно", или в категорию №2. Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с чертями, этого не стоит делать, если чёрт пока нужен, мы переводим не в первую категорию, а во вторую, мы его не трогаем.

    Ибо никогда не беритесь за работу, если у вас нет ресурсов её сделать. И работу не сделаете, и авторитет потеряете.Поэтому в ряде случаев очень мудро не лезть с вилкой на паровоз. Потому что это не смелость, а глупость.

    То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ни желания, ни ресурсов человека вправить в нужное поведение, но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его. Но с позиции силы, а не с позиции слабости. Из позиции силы, это когда сильный человек считает совершенно не обязательным обращать внимание на асоциальную модель поведения. Не обращать внимания, не потому что боится, а не обращать внимание, потому что собственно, на что обращать внимание?

    Тупой подчинённый

    Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом, и так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают. Реакция с позиции силы это когда руководитель игнорирует неподобающие действия, но не потому что он боится, а потому что это ниже его достоинства, реагировать на глупости. Зачем? Поэтому не важно, как вы реагируете, важно реагируете вы от силы, или от слабости.

    Реакция от слабости: "А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов". Ну и что? Он бросил, можно не поднимать. Просто проигнорировать вызов, можно хмыкнуть. Можно посмотреть на человека насмешливо, можно пожать плечами, перевести взгляд на других и продолжать разговор. И тем самым убить человека. Потому что он ожидал реакции, а реакция не последовала.

    На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно. Там какие то реплики, какие то фразы, какие то действия. Можно быть выше этого, но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

    Такая интересная модель поведения описана в книге "Пётр1". Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского. На что она ответила фразой, такой как ролик: "Вольно же ему по лесу голяком бегать".

    И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять. А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы. Почему я на это должен тратить время? Зачем? Ну ему же надо было указать... На что? На то, что он не правильно себя ведёт... Зачем?

    Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

    -А почему ты его не одёрнул?

    Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

    -Одёрнул? В смысле
    -Ну он же вот так вот сделал?
    -Ну да, и что?

    И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

    -Ну вот он же при всех так сказал...
    -Ну да, и что?
    -Но ведь надо было, что-то делать?
    -Зачем?

    И подчинённый думает, действительно зачем? И потом можно спросить подчинённого, который как правило об этом остальным расскажет. Спросить:

    -А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
    -Да нет, ну что вы?

    Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

    И вот если нужно уволить такого сотрудника, то правильно будет, делать это безэмоционально. Самое страшное безэмоциональность, безэмоциональность признак силы.

    А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: "Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример итд". Это признак слабости. Руководитель показывает, что он задет, задет сильно, возмущён. То есть его зацепили, и он боится, что остальные будут вести себя так же. И вот это страх.

    Как самостоятельно избавиться от страха описано здесь.

    Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение несовместимое с этикой компании. Точка.

    Читать далее: "Статьи по управлению персоналом"

    7. Как увольнять сотрудников - видео

    Воспитание подчинённого

    Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

    Комментарии для сайта Cackle

    Полезная информация? Плюсани в социалки!