Что делать руководителю с проблемными сотрудниками

2. Как определить плохой или хороший сотрудник

Что показывает статистика? Примерно 10% ваших сотрудников будут проблемными, то есть вести себя хуже, чем вам бы хотелось.

Для краткости назовём их «токсичными», или «корпоративными чертями».

Это люди, которые будут всегда вести себя деструктивно. Они всегда будут против, они всегда будут поперёк.

Они всегда будут работать плохо, они всегда будут совершать неправильные поступки и оказывать сопротивление изменениям.

Другие 10%, назовём их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы, наверное, сталкивались, есть люди, которые физически не могут плохо работать.

Их не надо контролировать. Если чего-то не знают, они спросят. Если они в чём-то не уверены, они выйдут на обратную связь.

Если они что-то делают, можно быть уверенным, что они приложат все свои старания.

Они всё сделают, как надо и не свернут ни шага в сторону. Их можно совершенно не контролировать.

Если он сказал, что он сделает, то он это сделает!

Совершенно не надо проверять никаких промежуточных этапов. Не надо смотреть, на какой они стадии находятся.

Таких тоже примерно 10%.

Но качество работы остальных 80% сотрудников, будет зависеть от качества вашего управления!.

3. Токсичные сотрудники

Токсичные сотрудники — это люди, с которыми всегда возникают проблемы, которые всегда против, всегда поперёк. Это люди, которые поддерживают своё эго посредством сопротивления системам.

Такой человек не умеет, или не хочет добиваться позитивных результатов, действуя во благо. И он научился поддерживать своё эго через сопротивление.

Вот он сумел противостоять системе, он смог не выполнить ваше распоряжение. Он смог испортить какой-то корпоративный праздник.

Он смог, подчинив других своему влиянию, сорвать какую-то работу. И он таким образом получил удовлетворение.

А те же, которые «корпоративные ангелы», для них высшее удовольствие служить системе. Быть правильным. Действовать в соответствии с ожиданиями.

Действовать честно. Для них внутренняя требовательность, всегда выше внешней.

Большинство крупных руководителей и владельцев компаний относятся к ним. Они сами требовательнее, чем мир.

Они сами ставят рамки внутреннего контроля, вне зависимости проверят ли их, заметят ли их. И они делают это больше для себя, чем для других.

Для них высшее наслаждение работать честно. Работать эффективно, на благо обществу. Так они самореализуются, так получают удовлетворение.

4. Как бороться с проблемным сотрудником

Как правило, руководитель, обладающий амбициями, считает своим долгом биться с деструктивными подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать «корпоративных чертей». Это большая ошибка.

Руководитель во-первых, никому ничего не должен.

Во-вторых, в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто проблемный сотрудник - это чисто личностный вызов. И руководитель, обладающий сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: «Я обязан его принять».

На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Руководитель, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того, будут ли приняты его доказательства.

Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете.

То есть доказывающий виноват. Потому что, пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства.

А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте?

Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, никому не надо доказывать. Сила в безразличии.

Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

Проявление силы — это отсутствие реакции. Ошибочно мнение, что всегда надо реагировать на вызов.

Реагируя на оскорбление, вы показываете, что вас оскорбили. Поэтому иногда правильно не заметить оскорбления, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с проблемными подчинёнными. Он считает её своим священным долгом.

Но эта борьба без победы! Потому «чёрт», на то и «чёрт». Он таким образом самоутверждается, он так самореализуется.

Он таким образом подпитывается энергией. То есть, фактически воюя с «чёртом», мы работаем на него!

Во-первых, показывая его значимость.

Во-вторых, он для чего воюет?

Чтобы подпитать своё эго энергией. А мы даём ему этот повод. Фактически подливаем масла в огонь!

Естественно, мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится?

Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что это плохой сотрудник, бороться с ним надо перестать.

Во-первых, это бесполезная трата энергии.

Во-вторых, это дурной пример остальным. Которые, как билеты на матч футбольный покупают. И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом».

Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

В принципе руководитель должен понимать одно, он не имеет права допускать деструктивного поведения у подчинённых.

И если он не находит способа, подавить это в два удара, грубо говоря. Он должен искать другое решение, либо увольнять таких сотрудников.

Нет ничего страшнее постоянной войны с токсичными подчинёнными. Потому что она показывает другим: «Оказывается, можно».

То есть это очень плохой урок. Поэтому, если сотрудник относится к категории «чертей», то его лучше готовит на увольнение.

Важный момент, руководитель должен подстригать свою команду сам. Есть такое понятие – управляемая текучка.

Вы должны сами, как хороший садовник, просматривать свою команду, и избавляться от проблемных сотрудников. До того как ситуация назреет, или как-то перейдёт в радикальную.

5. Как правильно избавится от проблемного сотрудника без ущерба для компании

Иногда проблемный сотрудник, занимает какое-то место, которое мы не можем оставить вообще без никого. Лучше «чёрт» чем никого.

В таком случае мы должны подумать, как правильно от него избавиться, без ущерба для компании.

И в первую очередь, мы должны принять кадровое решение. Но пока человека не трогать.

А вообще, весь персонал компании рекомендую разделить на 4 категории:

1. Категория: «Расстрелять немедленно»

Это токсичные и проблемные сотрудники, которые должны быть уволены ещё вчера, но почему-то «живы». Уволить немедленно, можно по разным критериям:

• профнепригодность;

• моральные качества;

• личное неудобство.

На самом деле, если проблемный сотрудник не обладает никакими, очень уникальными ценностями, и его деструктивное поведение мешает руководителю, то руководитель имеет право уволить этого сотрудника к чёртовой матери.

Конечно, бывает можно простить всё. Но в остальных случаях, когда сотрудник вызывает дискомфорт, он должен быть уволен. Потому что душевный комфорт руководителя весьма важен. Руководитель, постоянно пребывающий в состоянии стресса, будет неэффективен.

2. Категория: «Мысленно с нами, или пока с нами»

Это безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники, которым совершенно очевидно, с нами не по дороге.

То есть мы видим, что подход человека к делу, динамика его развития нас не устраивают. И есть понимание, что в перспективе он не наш.

Пока в этой дырке есть затычка. Но мы видим, что с учётом наших планов по развитию компании. Нашим планам повышения квалификации персонала. С нашими планами отношения к клиентам, нам с ним не по пути.

Мы чётко видим, что человек в эту картину не вписывается. Может и человек он неплохой, но нам не годится.

• Он не хочет учиться;

• Он не готов менять свои методики;

• Он не готов осваивать новое;

• Он не готов менять отношение к клиентам;

• Он не готов уделять внимание межличностной коммуникации компании.

То есть мы видим, что это не лучшее решение на данном рабочем месте. Это временное решение.

Но очень часто такие временные решения в компании, напоминают тот самый «чемодан без ручки», который таскать давно тяжело, а бросать давно жалко.

И часто в диалогах с руководителем я слышу примерно это:

-Почему этот сотрудник ещё не уволен?
-Ну а как, если бы у меня был лучший, мы бы давно уволили.
-А откуда лучший возьмётся, с трубы спрыгнет?

То есть ключ принятия кадрового решения, это кадровая заявка.

Естественно, мы не сразу меняем человека. Мы отбираем, даём испытательный срок, проверяем в деле.

Кстати, в большой компании, как правило, нет проблем, куда-то взять нужного человека. Это гораздо легче, чем без человека обойтись.

Всегда есть место погонять человека в испытательном сроке, не трогая этого, проблемного сотрудника.

И вот только проверив, что эта замена лучшая, мы вызываем данного персонажа, прощаемся с ним в соответствии со своими социальными нормами.

Например, диалог может быть таким:

«Мы бы в принципе хотели расстаться, сколько времени тебе нужно, чтобы найти работу?»

Или мы говорим: «Уходишь завтра, и давай обсуждать компенсационный пакет. Сколько тебе выдать на подъёмные?»

То есть очень важно уволить не со злости. Потому что иногда бывает, что этот чемодан без ручки, мы годами не увольняем.

И наконец-то, когда всё достало, мы с криками «бляха-муха» выбрасываем его за ворота и думаем, что теперь делать.

Вот это неправильно, то есть надо уметь увольнять правильно, холодно и расчётливо. В тот момент, когда вы считаете это оптимальным. Без негативных последствий для себя и компании.

Это ваш личный выбор, ваша этика.

Но всегда задавайте себе вопрос: «Сколько она стоит?» Потому что иногда руководитель говорит: «Ну как же мы его уволим? Он в принципе ничего плохого не сделал».

Ну да, если вы согласны это оплачивать. То есть отсутствие диверсионных действий против компании оплачивать постоянным окладом. Что безусловно, делает вам честь, как доброжелательному человеку.

Но тогда может быть отключить человека от коммуникаций. Посадить в отдельную комнату, и сказать: это наш «социальный крест». И по бюджету так и проводить.

Давайте наймём другого сотрудника, который приносит пользу, а этого будем оплачивать. Это наша совесть, это наш долг, это наш крест.

Только давайте его не будем путать с работающей единицей. Потому что толку от него нет, постоянное «слабое звено».

Поэтому нет проблем, если вы готовы оплачивать вашу социальную функцию, пожалуйста. На самом деле это финансовое решение.

То есть 2-я категория: «мысленно с нами», это категория, которая не решает поставленных задач, если не сегодня, то в перспективе.

Поэтому мы должны подать их в кадровую заявку, и искать новых сотрудников. А не превращать компанию в сборище «чемоданов без ручки».

3. Категория: «Хорош на своём месте»

Сотрудник уникален, и идеально работает на своём месте. Таких холим, лелеем, ублажаем, облизываем, гладим, мотивируем и т.д.

Потому что нужно, чтоб человек сидел на этом месте, и никуда не дёргался.

6. Как себя вести с проблемным сотрудником

Проблемные сотрудники, как правило, попадают в категорию №1: «расстрелять немедленно», или в категорию №2.

Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с «чертями», этого не стоит делать.

Если «чёрт» пока нужен, мы переводим из первой категорию, а во вторую, и пока не трогаем.

То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ресурсов вправить токсичного сотрудника в нужное поведение. Но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его.

Но с позиции силы, а не с позиции слабости.

Из позиции силы, это когда сильный человек считает совершенно необязательным обращать внимание на асоциальную модель поведения другого.

Не обращать внимания, не потому, что бояться. А не обращать внимания потому, что собственно, на что обращать внимание?

Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом. И так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают.

Реакция с позиции силы — это когда руководитель игнорирует неподобающие действия, но не потому, что он боится, а потому что это ниже его достоинства, реагировать на глупости.

Потому что зачем? Поэтому неважно, как вы реагируете, важно реагируете вы от силы, или от слабости.

Реакция от слабости: «А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов».

Ну и что? Он бросил, можно не поднимать.

Просто проигнорировать вызов. Можно хмыкнуть. Можно посмотреть на человека насмешливо. Можно пожать плечами, перевести взгляд на других и продолжать разговор.

И тем самым убить человека. Потому что он ожидал реакции, а реакция не последовала.

На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно.

Там какие-то реплики, какие-то фразы, какие-то действия. Можно быть выше этого. Но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

Такая интересная модель поведения описана в книге «Пётр1». Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского.

На что она ответила фразой, такой как ролик: «Вольно же ему по лесу голяком бегать».

И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять.

А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы.

Ну ему же надо было указать...

На что? На то, что он неправильно себя ведёт...

Зачем?

Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

-А почему ты его не одёрнул?

Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

-Одёрнул? В смысле
-Ну он же вот так вот сделал?
-Ну да, и что?

И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

-Ну вот он же при всех так сказал...
-Ну да, и что?
-Но ведь надо было, что-то делать?
-Зачем?

И подчинённый думает, действительно зачем?

И потом можно спросить подчинённого, который, как правило, об этом остальным расскажет. Спросить:

-А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
-Да нет, ну что вы?

Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

И вот если нужно уволить проблемного сотрудника, то правильно будет делать это безэмоционально. Самое страшное — безэмоциональность. Безэмоциональность — это признак силы.

А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: «Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример и т.д.».

Это признак слабости. Руководитель показывает, что он задет. Задет сильно. Возмущён. То есть его зацепили, и он боится, что остальные будут вести себя так же. И вот это страх.

Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение, несовместимое с этикой компании. Точка.

Увольнение проблемных сотрудников — это не только необходимость для поддержания здоровой рабочей атмосферы, но и важный шаг для повышения общей эффективности команды.

Принятие решения об увольнении должно быть взвешенным и обоснованным, чтобы минимизировать негативные последствия как для коллектива, так и для самого руководителя.

При правильном подходе, основанном на ясной оценке трудовой деятельности и соблюдении корпоративных стандартов, можно не только избавиться от деструктивного влияния, но и создать пространство для роста и развития более продуктивных работников.

В конечном итоге, увольнение проблемного сотрудника может стать стимулом для улучшения морального климата в коллективе и повышения его общей эффективности.

Александр Левин

Возможно, вам также будет интересно:

• Как морально наказывать подчинённых;
• Как наказать подчинённого и не обидеть его;
• Как управлять своей жизнью — психология.