Как управлять сотрудниками
Все успешные руководители обладают одной общей чертой, кто-то обладает ей от рождения, а кому-то нужно сознательно инсталлировать в себя эти навыки.
Речь идёт об управлении подчинёнными, и даже не о самом управлении, а о методах, то есть, как это делать.
Если вы хоть раз замечали, что вас не устраивает поведение ваших сотрудников, то эта статья для вас.
Содержание:
1. Список методов, как можно управлять поведением сотрудников;2. Практические цели и задачи управления персоналом;
3. Что будет, если руководитель не управляет, в достаточной мере, своими сотрудниками?
4. Как управлять сотрудниками с помощью наказания;
5. Как управлять сотрудниками — Пример;
1. Список методов, как можно управлять поведением сотрудников
- Трудовая дисциплина (распорядок дня, графики выхода на работу, должностные инструкции и прочие правила). Естественно, за их нарушения должны следовать санкции;
- Поощрения (премии, бонусы, устные похвалы, публичное признание заслуг и т.д.)
- Критика. Подробности в статье: «Как критиковать подчинённых, чтобы они не обижались»;
- Мотивация;
- Детальное делегирование, объяснение задач и правил. Например, объяснить что нужно обязательно здороваться с клиентом и быть доброжелательным с ним, потому что это повышает продажи на 70%.
- Контроль;
- Имидж жёсткого и требовательного руководителя, также оказывает влияние на поведение подчинённых;
- Наказание сотрудников.
Наказание сотрудника — это причинение ему некоторого «болевого ощущения», в психологическом смысле, в ответ на нежелательные действия, и с целью формирования нужного нам поведения.
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
2. Практические цели и задачи управления персоналом
- Новый сотрудник должен постепенно устанавливать для себя рамки своей деятельности в компании. Если его внимание будет сфокусировано на своих задачах в этих рамках, то есть не будет посторонних мыслей и действий, вырастет эффективность сотрудника, что выгодно ему самому же, так как увеличит его ценность на рынке труда.
- И как следствие любого фокуса внимания, он будет профессионально развиваться в этих рамках, всё больше будет расти его профессионализм. И это зависит в первую очередь от руководителя, который как бы сверху смотрит за всем процессом. Как полководец смотрит за сражением с холма, и двигает войсками.
- Он не будет дёргаться, когда поймёт, что под вашим руководством развивается и в профессиональном, и в материальном плане. Он будет спокоен за своё будущее, и не будет искать другую работу.
- Когда он увидит свои выросшие результаты, он будет всё больше уважать вас, больше доверять.
- Он будет поддерживать в вас при «дрессировке» уже других сотрудников, таким образом, сформируется команда единомышленников.
Возможно, вам будет интересно:
Появится синергетический эффект, когда внутри команды недостатки отдельных членов гасятся другими, а преимущества многократно усиливаются. Так сказать, появится мышление в резонансе. Резонансное мышление — это когда все на одной волне, когда энергетика многократно возрастает.
Что такое групповая энергетика, чувствуется, например, в ночном клубе, когда заходишь уставший, но сразу ощущаешь прилив энергии. Вот что такое резонанс. Ну а сами понимаете, с такой командой можно и «горы свернуть».
Вы должны понимать, что ваши сотрудники — это тоже ресурс, особенно если вы непросто руководитель, а владелец бизнеса. И ваша конкурентоспособность зависит от того, насколько эффективно вы используете его.
5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>
Большинство людей ведомы, они не имеют целей, кроме выживания. Они не осознают себя как творцов своего будущего, и поэтому ими легко управлять.
3. Что будет, если руководитель не управляет, в достаточной мере, своими сотрудниками?
Появится расхлябанность и разболтанность, не будет фокусировки внимания. Сотрудники будут болтаться без дела, будут «спустя рукава» выполнять свои обязанности, что обеспечит нечёткость выполнения возложенных на них бизнес-процессов.
Сотрудники всё больше «пойдут вразнос», будут хвататься за посторонние дела, «состояние потока» не возникнет, «состояние фокуса» не возникнет. Соответственно конкурентной эффективности от них ждать не стоит.
Развития их карьеры не будет, роста профессионализма не будет, и как водится, они обвинят вас во всех своих неудачах. Это примерно как во всех своих бедах винят Путина. Появится агрессия, ощущение, что компания и вы лично, что-то им должны.
А наказывая своих подчинённых, вы будете тыкать их «мордочкой» в свои недостатки, и претензии он направит уже к себе, которые в идеале он должен осознать и нивелировать под вашим чутким руководством.
Достигается это путём выстраивания модели поведения начальника, в которой он демонстрирует нетерпимость к недостаткам работы подчинённых. Как это делал Дональд Трамп, читайте в этой статье.
4. Как управлять сотрудниками, с помощью наказания
Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков, заслуживающих наказания. Он строит форму взаимоотношений так, чтоб им и в голову не пришло продемонстрировать непотребное поведение.
Правильная цель наказания — это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. Чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда, например, он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать сотрудника на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.
Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой, когда опаздывающий сотрудник думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: «Бежать, бежать, бежать!» И ещё и быстрее троллейбуса.
Вот в этом случае, правильная цель руководителя — это думать не о том, как наказать сотрудника, а думать о том, как сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию.
Правильная цель наказания сотрудника — сделать нежелательными в картине мира, подчинённого те поступки, за которые предусмотрены наказания.
Цель наказания — чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого и понял, что он вёл себя неверно, и сделал из этого соответствующие выводы.
То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать, с одной стороны, негативные эмоции, а с другой, не вызвать обиду.
При этом нужно быть мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы.
Когда мы видим, что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял, как действовать в следующий раз.
5. Как управлять сотрудниками — Пример
Пример пресечения некорректного поведения сотрудника. Допустим, вы столкнулись с такой ситуацией.
Сотрудник обращается к руководителю:
-Юля у меня давно болят зубы, врач посоветовал привести их в порядок. Но к сожалению, как хороший специалист он постоянно занят, и может меня принять только в рабочее время. Скажите, можно ли в пятницу, чтоб я ушёл с работы в 15 часов? Но я больше уже не приду.
-Да Александр, хорошо.
Ну, Александр ни в чём криминальном не замечен, а если замечен, надо было исправлять тогда, это не повод человека не пускать к зубному врачу.
Но возможно, что, получив такое разрешение, Александр потом заглядывает к Юле и говорит: «Юля, у меня вот в среду в 14 зубной врач, ну вы знаете, так что я у врача, да, ага, спасибо».
То есть человек уже начал проявлять признаки деструктивного поведения.
Возможно, что через неделю он просто крикнет: «Юля я к врачу!» и побежит. Потом Юля придёт, скажет, а где Александр? Потом Юля позвонит, Александр не берёт трубку, Александр потом: «Так я же у врача, у меня же, зубы, вы же помните, я продолжаю лечить».
Это называется, руководитель вовремя не пресёк негативное развитие ситуации.
Как следовало поступить в первом случае? Можно было просто отпустить, и человек бы решил, что теперь он имеет полное законное право самостоятельно ходить в рабочее время к врачу, более того, не ставить в известность руководителя, или ставить в такой недопустимой форме.
А что следовало сделать? Например, сказать:
-Да конечно, хорошо. А в какой день ты собираешься отработать это время?
И человек вдруг понимает, что его отпускают, но никто не собирается прощать ему это время. Ну человек может сказать, что он об этом не думал. И далее можно спросить:
-Тогда подумай.
Второй момент, можно опять спросить:
-А ты предполагаешь, что это одноразовая операция или надолго?
-Ну я пока не знаю.
-Хорошо, тогда давай договоримся, когда ты это время отработаешь?
-Тогда-то...
-И тогда ты узнаешь диагностику, и сразу после этого зайди ко мне, расскажешь, сколько курсов лечения надо пройти, и мы с тобой подумаем, как ты будешь это отрабатывать, и в какой форме.
То есть сразу человеку показываем, что это не бесплатно, и сразу берём обратную связь, чтобы лечение зубов не превратилось в сачкование по любому поводу.
Не рекомендую использовать этот метод с отделом продаж. Клерки другое дело, и не просто чтоб два часа отсидел, а ещё и проверить, какой объём работ он выполнил. Потому что иначе человек может 2 часа гонять в интернете, вязать или крестиком вышивать. Наша цель не посадить его на цепь, а чтобы он что-то сделал.
А с продажниками такого делать смысла нет, но ваша задача сделать так, чтобы он почувствовал, что это стоит денег, что эта ситуация под контролем, и что, например, мы должны уточнить не отразится ли это на его работе.
Мы тогда его должны вызвать к себе, уточнить какие работы он проводит, не нарушатся ли сроки, когда он собирается это закончить.
То есть мы должны проверить не отразится ли это на его работе. Потому что, если мы это не проверим, что он может решить? Потом мы спросим, а где результат? А он скажет: «Ну вот вы же меня к зубному-то отпустили...»
Значит, нам надо чётко обозначить все моменты, чтобы он понял, что он отвечает за результат.
Кроме того, что нам важно? Что мы вроде бы ему не запрещаем, но он должен понимать, что это платно. Платно — это значит, что это с него не снимает объёма работ.
Платно это означает для клерка, что он отработает конкретной работой. Платно это означает, что руководитель, поспрашивал, а что это за врач, а точно ли у него нет другого времени, потому что тебе придётся это как-то отработать. И очень может быть, что тогда окажется, что есть варианты.
То есть на самом деле встаёт вопрос: «Кто прогнётся?»
Пройди тест и узнай главную причину своей неуверенности в себе!
Если на работе вас не уважают. Обесценивают, высмеивают ваши инициативы. Позволяют себе смешки и издёвки.
И вы стесняетесь проявлять себя, из-за чего нет денег, нет карьерного роста.
Вы не можете реализовать свои амбиции. Вы инфантильны. Вы всегда ведомы!
А вы хотите, чтоб ваша осанка, мимика, речь излучала абсолютную уверенность в себе.
Вы хотите мгновенно и остроумно реагировать на любые «подколы», когда оппонент хочет самоутвердиться за счёт вас.
Вы хотите обладать умением «взять своё», способностью «идти напролом».
То пройдите этот тест, чтоб узнать истинную причину, почему другим позволено всё, а вам ничего!
Найдите реальную причину, с чего начать. Ведь сформулировать проблему, это уже наполовину решить!
И сотрудник захочет, чтобы прогибалась компания. Но когда он увидит, что компания то прогибается, но и ему придётся прогнуться, то возможно, что он поищет другие возможности, и окажется не всё так непреодолимо. Может быть, окажется, он решил, что так удобнее.
А наша задача показать, что если так, как говоришь, то намного удобней не будет. То есть скажем так, утяжелить это решение. Чтобы он увидел, что всё остаётся как раньше, и тогда, возможно, он подумает, действительно ли этот врач такой хороший.
Может надо найти другого, или, например, попросить врача. По-разному человек может поступать. Человек ищет свободное пространство, вот сейчас он нашёл его в компании.
Наша задача уплотнить пространство компании так, чтоб человек как минимум не принёс убытка, а как максимум всё-таки задумался, может быть туда что-то уплотнить, а не в компании.
И вот эта манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, в итоге позволяет сделать так, чтобы люди, получив поблажку, извините за термин не борзели, а понимали, что эта поблажка, скорее исключение из правила, и она чего-то стоит. Поэтому в следующий раз думай, искать ли себе поблажку, или проще решить вопрос другим способом.
Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Комментарии для сайта Cackle