Как выстраивать отношения с подчиненными — Психология
Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.
Тем не менее, если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то взаимодействия руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.
1. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными
Во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть уметь быть «кнутом» или «пряником».
Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», описан в этой статье >>>
В норме деловых взаимоотношений руководитель должен придерживаться этикета. То есть, должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо.
Хорошо - означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность.
Давать им информацию. Общаться с ними. Откликаться на какие-то их вопросы, просьбы. Но не в ущерб работе.
То есть пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается, взаимодействует. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.
Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения, дружелюбие или необходимость соблюдать деловую этику, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.
Иными словами, помимо своей «светлой стороны», руководитель должен при необходимости быть готовым показать свою «тёмную сторону». И уметь наказывать подчинённых как личностно, так и по регламенту.
Трудность в том, что для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе, в своих действиях.
А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию.
Тем более, не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.
Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите, описан здесь >>>
Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать.
То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.
Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию.
Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.
Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.
Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный.
Давай мы сегодня встретимся в 18-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».
То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас.
И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы. И возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.
Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая, как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.
И тогда руководитель мягко, если сотрудник объясняет, что сегодня не может. Говорит, нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем.
То есть он чётко держит дистанцию. Это полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты.
И более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.
Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?
Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных, возникает обида.
Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, дескать раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен.
И часто люди имеют у себя в голове такую схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны. Что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.
На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих.
Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность.
Значит, ты должен быть в два раза тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.
Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии. И ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.
Естественно, что сознательно выстроить эффективные и в то же время комфортные, деловые взаимоотношения довольно сложно. Это отнимает и фокус внимания, и энергию, и время.
Поэтому, если у вас от природы не инсталлированы подобные навыки, это можно сделать всего за 5-10 часов. Подробнее читайте здесь.
Самостоятельно же выработать эту способность можно с помощью этой книги-тренажёра.
2. Неправильное отношение руководителя к подчиненному — как избежать двойных стандартов
К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому.
Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому, у кого плохие.
А это плохо, в деловых взаимоотношениях руководитель должен избегать двойных стандартов.
Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.
Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов.
И если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности.
Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом. Статья про ролевой и личностный уровень воздействия здесь.
Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки.
А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим.
Которые не попадают под рабочие регламенты. Не мешают исполнению дел.
То есть они неуместны к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий. Ну например, мне не нравится манера одеваться этого человека.
Тот же пример с одеждой требует коррекции, если в компании есть дресс-код. Или требования техники безопасности на производстве.
И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код. Или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.
А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее. То я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.
И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически проверять своё отношение к сотрудникам, на предмет соответствия нормам деловой этики. Он должен проверять равноправность этих взаимоотношений.
Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно. Кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.
И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.
Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:
Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.
-Как я к ним отношусь?
-Ну этот мне не очень нравится.
-Почему? Что мне в нём не нравится?
-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?
-Какие?
-Вот такие-то.
-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».
-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.
И часто это формирует неравноправные отношения, разные дистанции.
И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться.
Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.
Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».
Выбрать форму, подумать о времени. Подумать, с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным.
Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться. Подробнее про «управленческую борьбу» в этой статье.
И если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие.
А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться. И это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным. И сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.
Как привести эту функцию выстраивания эффективных, но комфортных взаимоотношений в автоматический режим. Например, как водитель-профессионал управляет машиной бессознательно, не напрягая сознание, читайте здесь.
3. Как выстроить отношения с подчинённым - пример
Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым.
И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный.
И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место.
Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти.
А как подойти?
Ну например, пригласить его на какую-то беседу.
Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».
Ну, возможно, это удивит человека. Насторожит, но это шаг вперёд.
И если вы будете, доброжелательны. То есть, не лезть в душу «грязными ботинками». Но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь.
Ну, возможно, человек будет приятно удивлён. Возможно, сначала просто удивлён.
Но если увидит, что вы просто изменили модель поведения. Вы не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание. Уверяю вас, как правило, это интересно каждому.
4. Как руководителю строить отношения с подчинёнными, если они не соблюдают субординацию?
Что делать, если подчинённый нарушает нормы деловой этики, и не соблюдает субординацию?
Итак, если у вас появилось ясное или неясное ощущение, что во взаимоотношениях с каким-либо подчинённым появился некий дискомфорт или напряжение.
То вы начинаете с того, что выбираете время, садитесь и думаете, что вас не устраивает? Что напрягает?
И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.
При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил».
От вас нужна определённая смелость. А он может послушать или не послушать. Может сказать: «Что с тобой такое?»
И можно сказать: «Ничего, просто я решил, что так будет правильно».
И вот тут очень важный момент:
Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.
Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб.
То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.
Но зачастую объяснение воспринимается как слабость. Есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять. Или как-то оспорить его правомочность.
И вот тут руководитель, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.
Как это может выглядеть?
Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:
«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то.
Потому что, как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, пойти мне навстречу. Понять меня правильно, и в дальнейшем соблюдать субординацию».
Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»
И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или ...
Ещё один пример выстраивания отношений с сотрудниками:
Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени.
Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.
К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение?
Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение.
Итак, вроде бы благожелательно: «Ну Вань...» И вроде так по-хорошему, и вроде бы как уже имеет право поучать.
И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами, должен отметить это. Всегда отмечайте, как к вам обращаются. Так ли это, как вы хотите?
И необязательно сразу реагировать на это. Вы можете потом подумать и решить для себя, на что реагировать, а на что нет.
Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.
Например, можно сказать: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит».
А можно, наоборот, к нему обратится также, фамильярно. На что он, как правило, не рассчитывает.
Например, он говорит:
-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.
И можно ответить:
-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете, я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.
И у двери можно окликнуть:
-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?
То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить...
Ну а если человек принял это обращение?
Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить.
И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:
«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма.
Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо?
Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»
Бывает, что подчинённый оказался полностью неадекватным. Пример, как поступать в этом случае, есть в этой статье.
Итак, выстраивать отношения с любыми подчинёнными – это часть работы руководителя. И дело не в том, что они плохие, а в том, что это такая природа человека.
Если он чувствует некоторую слабость другого, он бессознательно старается его подавить. Пусть даже неявно. Так работает наш иерархический инстинкт.
Поэтому, если вы чувствуете дискомфорт в теле или скованность в моменты, когда нужно отстоять свои границы, отстоять свой статус. Рекомендую проработать эти деструктивные блоки.
Методика по устранению общей, телесной скованности здесь.
Методика по проработке блоков в общении тут.
5. Как выстраивать отношения, если подчинённый друг
Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения?
Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения.
Этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.
У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа». Ну чтоб тот вдруг случайно не подумал, что ты у него воруешь урожай.
Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.
Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений...
Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость! Потому что это нарушение субординации.
То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные.
Чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости. Ну вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо.
И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты.
Вот это и есть тот важный момент: «Не завязывай шнурки на грядке соседа».
Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так.
Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.
И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться.
Общайтесь спокойно и аккуратно. По крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают, что отношения с ним более близкие. Потому что это плодит у других обиды, подозрения и прочее.
Во внерабочее время, это сколько угодно.
Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.
Пример отладки таких дружеских отношений есть в этой статье.
6. Как пресечь панибратское и фамильярное отношение подчинённых
Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:
«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда...»
Ну или типа того.
И вот тут мы должны сказать: «Стоп!»
Здесь можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы «чёрной риторики».
Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально.
Например: поднять палец и сказать: «Стоп!». И это затыкает любого.
При этом я ведь его не ударил. Не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чёткое слово: «Стоп!»
Проверьте, если хотите заткнуть, кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём.
Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.
Например, так: «Стоп, подожди!» - подняли палец. И говорите примерно это:
«Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета.
Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения.
И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»
То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то. То мы тут же перешли на язык, доступный оппоненту.
И объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, наша корректность — это всего лишь форма взаимодействия между двумя цивилизованными людьми.
Но она идёт от нашей «силы», а не от «слабости».
То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то?
Мы вежливые, воспитанные люди, которые тем не менее, помнят классика, что: «Добро должно быть с кулаками». И мы вполне способны себя защитить.
И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.
И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение.
Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно. Пойти к нам навстречу.
Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться. Или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». То он нас не так понял.
Но важный момент! Проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.
То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая! Вот так вот, будешь знать!»
Мы не должны дистанцироваться. Мы не должны избегать общения.
А возможно и наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём! Обсудим новый проект».
Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел...», то есть продолжаем нормальный разговор.
Если в дальнейшем подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. То есть не самоутверждаемся за счёт своей должности. И уж тем более не проявляем чувство вины, не показываем обиду, не проявляем агрессию, не мстим и т.д.
Общаемся абсолютно ровно, в рамках деловой этики. Большинство, на автомате, так поступать не могут. То есть сначала у них должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо искусственно вводить такую привычку.
Дело в том, что наш рептильный мозг и так сканирует окружающий мир. Но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно.
А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей.
Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Возможно есть какие-то деструктивные проявления и они плохо отражаются на работе.
Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.
Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу?
Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные, незначительные с его точки зрения, «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.
И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным.
Потому что пространство, если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает, что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.
То есть редко бывает, что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах. Например, на точности выполнения распоряжений, на сроках.
Если у вас нет нескольких лет на отработку навыков автоматического выстраивания взаимоотношений на работе или в бизнесе, то этот вопрос можно закрыть за 5-10 часов. Подробнее об этом здесь.
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
Возможно, вам также будет интересно:
- Как морально наказывать подчинённых;
- Как наказать подчинённого и не обидеть его;
- Как управлять своей жизнью — психология.
