Как правильно наказать сотрудника без потери мотивации: Эффективные методы морального воздействия
В чём трудность морального наказания сотрудника?
Самым эффективным считается моральное наказание.
А вы можете, очень жёстко не отводя взгляда, «прессовать» подчинённого?
Холодно задавать ему вопросы? Загонять вопросами в угол?
Не бросает ли вас в холодный пот от одной мысли о перспективе такого разговора?
Не трясутся ли у вас руки, не подгибаются ли колени, не дрожит ли голос?
А ведь «дрючить» подчинённых - входит в ваши должностные обязанности.
Подчинённый мгновенно считает с вас, что вы его боитесь, и эффекта от такого разговора в лучшем случае не будет.
А в худшем подчинённый окончательно убедится, что вы никудышный руководитель, и станет совсем неуправляемым.
В чём здесь проблема?
В интернете полно информации про технологии управления. Например, гуру отечественного менеджмента Александр Фридман написал целую книгу про то, как наказывать подчинённых.
Но ни он, ни кто другой, не учитывает состояние психики самого руководителя.
Так вот, я учу тому, как достигнуть такого состояния, когда у вас подобные разговоры будут получаться автоматически.
Через минуту вы уже его забудете и будете эффективно решать другие задачи. И не будете мысленно, без конца переигрывать ситуацию, трястись от стресса весь день, а может и ночь.
Самое эффективное наказание подчинённых
Моральное наказание – это самое эффективное наказание для подчинённых. И одновременно, самое жестокое...
Это «спокойный разговор», который не позволяет сотруднику отступить от темы.
Руководитель обязан психологически быть готовым, морально давить подчинённых.
Кстати говоря, это работает не только с подчинёнными, но и вообще с кем угодно.
Лидерство — это необязательно сверху вниз.
Это можно и по горизонтали, и снизу вверх, вообще не принципиально. Если мы умеем управлять людьми, не всё ли равно из какой позиции.
Или не умеем, опять не всё ли равно из какой.
Руководитель должен обладать искусством морально задавить человека. Чтобы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе.
А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со «светлой стороной», и не хочется общаться с «тёмной».
Он знает и ту, и другую. И ему очень не хочется совершать тех поступков, за которые ему придётся общаться с «тёмной стороной».
А «светлая сторона» достаточно позитивна и приятна. И если мы уже решили, что ситуация заслуживает наказания, то тогда это мы и должны сделать.
Во время разговора не вешайте тему в воздух. В конце фразы должен стоять вопросительный знак, а не точка.
Когда стоит точка, то подчинённый может не отвечать на это. Но если вы хотите оставаться в положении начальника, то задавайте вопрос.
Естественно, что для этого нужно обладать абсолютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.
А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье.
Итак, пример:
-Я вас не нашёл на рабочем месте, с чем это связано?
Или:
-Какие причины послужили невыполнению плана?
Очень часто сотрудник говорит:
-Да, я виноват...
Вроде бы разговор и закончен. Как говорится, повинную голову не секут. Но правильнее сказать:
-Это хорошо, что вы признаёте вину. Хотя я ещё в этом пока не убеждён.
Но вопрос был: Какие причины послужили невыполнению плана? И мне бы хотелось получить ответ на свой вопрос. Итак, я вас слушаю...
Потому что часто словами: «Да это моя вина», человек как бы хочет прекратить разговор. Типа не копай дальше. Давай разбежимся, я признал свою вину, диалог закончен.
И иногда, опасаясь «давить» дальше, или не зная, как «давить», мы вынуждены принять эту позицию:
«А что я ещё мог сказать, раз человек признал свою вину?»
А на самом деле бывает совсем непохоже, что человек действительно признаёт вину.
Он признаёт ролевую функцию начальника, но на личностном уровне он не воспринимает вас как руководителя. Неоднозначные позиции.
Иногда при объяснении ситуации сотрудник говорит:
-Причина не важна.
На самом деле это нарушение субординации. На самом деле важно или нет, решает руководитель.
И когда сотрудник допускает некорректное, не субординационные высказывание, задача руководителя очень спокойно дать понять подчинённому, кто здесь начальник.
Но как?
Например, вопросом:
-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или неважности тех или иных событий?
Напомню, начальник задаёт вопросы, а подчинённый «много говорит». Учитесь работать вопросами, а не утверждениями. Можно сказать, это я решаю.
А можно спросить:
-А почему вы берёте на себя право решать?
Ну что-нибудь ответит конечно, но мы потихонечку вопросами будем загонять человека в угол. И заставляя отвечать на вопросы, мы ставим его в подчинённое положение.
Для того чтобы правильно реагировать, надо учиться не реагировать мгновенно, а держать паузу.
Кстати, паузой иногда проверяется сила атакующего. То есть человек атаковал. Можно подержать паузу, можно посмотреть ему в глаза, и если у оппонента слабая позиция, он начнёт опять говорить.
И когда он не выдерживает паузу, начинает что-то объяснять, он показывает, что понял, что зарвался. Можно опять помолчать, человек атаковал, мы держим паузу. Он может опять начать говорить:
-Нет, ну вы понимаете...
Мы молчим. Он:
-Поэтому мои подчинённые...
Мы молчим.
Он:
-Вот поэтому ...
-А мы молчим... И иногда человек говорит:
-Извините, понимаете...
Мы говорим:
-Ну ничего, бывает...
Во время беседы с сотрудником, фактически нужно бороться за позицию «начальника». При необходимости возвращаться к началу разговора, и заставить сотрудника отвечать на вопросы. Понимая, что произошло, оценив, где мы неверно действовали, можно подержав паузу, сказать:
-Хорошо, ситуация понятна, вы признаёте вину и готовы понести наказание. Но вопрос был не в этом. Расскажите пожалуйста, почему вы решили, что для вас необязательно выполнение плана?
И вот если он говорит, что это не важно, можно сказать:
-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или неважности, тех или иных событий?
-Ну я руководитель...
-А я ваш руководитель, поэтому расскажите...
При этом важно:
- Открытая поза.
- Контакт глаз.
- Ваше спокойствие.
- Ровная интонация.
- Отсутствие эмоций.
Отсутствие эмоций давит больше всего. Трудно с машиной биться, с катком. С эмоциями легко они не пугают, они понятны. Человек испытывает эмоции, значит слаб, его задела ситуация. А когда человек игнорирует ситуацию, с ним труднее...
Формы морального воздействия
Иногда подчинённый не чувствует себя подчинённым, а считает себя, как минимум на равных с руководителем. Как исправить эту ситуацию?
В отношениях начальник подчинённый, очень важно действие. Действие, которое определяет, кто начальник, а кто подчинённый.
И вот заставляя сотрудника что-то сделать (например, писать объяснительную), мы фактически придаём ему подчинённое положение.
Точно так же, можно заставить человека что-то сделать и по-другому. Есть такие штучки, ситуационные, которые позволяют описать роли.
Например, человек входит в кабинет, и мы его просим:
-Простите пожалуйста, можно вас попросить открыть окошко. Ага, спасибо, садитесь пожалуйста.
Вот такой приём, он что-то сделал, и мы его попросили сесть. Может быть, он бы и так сел, но он это сделал после нашего разрешения, выполнив нашу просьбу. И тем самым мы его ставим в позицию подчиняющегося.
Можно попросить дать с полки книгу, можно ещё что-то. То есть если имеете дело с особым крепким орешком, и если есть цель, сразу его поставить на место (если есть такая цель, что совсем необязательно), иногда это неплохой способ сразу заставить его что-то сделать, в виде просьбы. Не приказать, приказ он может оспорить, а если попросить, и как правило, человек соглашается.
Моральное наказание подчинённого — пример
Допустим, руководитель говорит сотруднику:
-Что произошло?
-Это моя вина...
Руководитель также мягко говорит:
-Я рад, что вы признали вину, но позволю обратить ваше внимание на то, что об этом я вас не спрашивал. Напомню, что вопрос звучал так: "Что произошло?" Я ожидаю вашего рассказа.
И очень часто такая подчёркнуто спокойная манера, вызывает бурное кипение, и подчинённый начинает повышать голос, и хамить начальнику.
Почему?
Потому что сотрудник не хочет пересматривать своё поведение. Он предпочитает спровоцировать руководителя на скандал, на мордобой, может быть и моральный.
Потому что за мордобоем проще обидеться, и поэтому подчинённый сам провоцирует на себя агрессию руководителя, чтобы уйти от пересмотра своего поведения, потому что на самом деле он подсознательно понимает, где он ведёт себя неправильно.
Потому что он не хочет признавать свои ошибки, и пересматривать поведение, гораздо проще обвинить внешний мир.
Поэтому руководитель должен очень чётко, не поддаваться на провокации, до определённого момента. И даже если сотрудник позволяет себе повысить голос в какой-то ситуации, то руководитель может взорваться или начать в ответ бить, а может задать вопрос:
-Скажи пожалуйста, почему ты повышаешь на меня голос, с чем это связано?
Говорит руководитель, подчёркнуто тихо, при этом можно смотреть прямо в глаза человеку.(см. Как вести себя с подчинёнными - психология) А сотрудник может сказать, например:
- Ну вот, там просто произошло…
-Да я понимаю, произошло, а почему громко так? Может быть ты считаешь, что у меня плохой слух? Тогда, если ты не против, давай разговаривать с тобой нормальным голосом, хорошо?
И это утихомиривает, как правило, любого наглеца.
-Да, хорошо.
-Итак, я повторяю вопрос, напомню, он звучал так: «Что произошло? Я жду твоего рассказа».
То есть, разговаривая подчёркнуто спокойно, мы не даём обидеться человеку, и спрятаться за этой обидой от признания ошибки. Конечно, можно обидеться и на это. Но мы, по крайней мере делаем всё, чтоб человек не смог обидеться.
Вот такому воздействию и нужно учиться. Потому что легче всего оскорбить человека. Легче повысить на него голос. Допустить в интонации некое силовое воздействие.
Но цель-то у нас «выдрессировать» в подчинённом нужное нам поведение, а не самоутверждаться за счёт своей должности. Помните об этом.
И ещё один лайфхак, если всё-таки в вас возникает потребность унизить подчинённого, самоутвердиться за его счёт, то у вас скрытый комплекс неполноценности и (или) бессознательный страх.
У сбалансированной и самодостаточной личности в принципе не возникает потребностей в самоутверждении, и не возникает агрессии. Как окончательно избавиться от подобных проблем, читайте в этом описании.
Возможно, вам также будет интересно:
- Как морально наказывать подчинённых;
- Как наказать подчинённого и не обидеть его;
- Как управлять своей жизнью — психология.
