Психология управления персоналом

Управление поведением подчинённых

Все успешные руководители обладают одной общей чертой, кто-то обладает ей от рождения, а кому-то нужно сознательно инсталлировать в себя эти навыки. Речь идёт об управлении поведением подчинённых, и даже не о самом управлении, а об идеологии, как это делать.

Если вы хоть раз замечали, что вас не устраивает поведение подчинённых, то эта статья для вас.

Содержание:

1. Управление поведением подчинённых — инструменты:
2. Управление поведением сотрудников в организации — цель;
3. Что будет, если не уделять время правилам поведения подчинённых?
4. Управление поведенем сотрудников через наказания;
5. Манера поведения руководителя по отношению к подчиненным — пример;

1. Управление поведением подчинённых — инструменты:

Управление поведением подчинённых

 

С помощью чего управлять поведением сотрудников в организации:

Наказание сотрудника — это причинение ему некоторого «болевого ощущения», в психологическом смысле, в ответ на нежелательные действия, и с целью формирования нужного нам поведения.

2. Управление поведением сотрудников в организации — цель

Управление поведением сотрудников

 

Задача руководителя в формировании правильного поведения подчинённого следующая:

  • Сотрудник должен постепенно устанавливать для себя рамки дозволенного. Если его внимание будет сфокусировано в этих рамках, то есть не будет посторонних мыслей и действий, вырастет эффективность сотрудника, что выгодно ему самому же, так как увеличит его ценность на рынке труда.
  • Он будет развиваться в этих рамках, всё больше будет расти его профессионализм, и это зависит в первую очередь от руководителя, который как бы сверху смотрит за всем процессом. Как полководец смотрит за сражением с холма, и двигает войсками.
  • Он не будет дёргаться, когда поймёт, что под вашим руководством развивается и в профессиональном и в материальном плане. Он будет спокоен за своё будущее, и не будет искать другую работу.
  • Когда он увидит свои выросшие результаты, он будет всё больше уважать вас, больше доверять.
  • Он будет поддерживать в вас при дрессировке уже других сотрудников, таким образом сформируется команда единомышленников.

Похожие статьи:

Появиться синергетический эффект, когда внутри команды недостатки отдельных членов гасятся другими, а преимущества многократно усиливаются. Так сказать, появиться мышление в резонансе. Резонансное мышление — это когда все на одной волне, когда энергетика многократно возрастает.

Что такое групповая энергетика, чувствуется, например, в ночном клубе, когда заходишь уставший, но сразу ощущаешь прилив энергии. Вот что такое резонанс. Ну, а сами понимаете, с такой командой можно и «горы свернуть».

Вы должны понимать, что ваши сотрудники — это тоже ресурс, особенно если вы не просто руководитель, а владелец бизнеса. И ваша конкурентоспособность зависит от того, насколько эффективно вы используете его.

Большинство людей ведомы, они не имеют целей, они не осознают себя как творцов своего будущего, и поэтому их легко использовать.

3. Что будет, если не уделять время правилам поведения подчинённых?

Правила поведения подчинённых

 

Появиться расхлябанность и разболтанность, не будет фокусировки внимания. Сотрудники будут болтаться без дела, будут «спустя рукава» выполнять свои обязанности, что в свою очередь, обеспечит нечёткость возложенных на них бизнес-процессов.

Сотрудники всё больше «пойдут в разнос», будут хвататься за посторонние дела, «состояние потока» не возникнет, «состояние фокуса» не возникнет. Соответственно конкурентной эффективности от них ждать не стоит.

Развития их карьеры не будет, роста профессионализма не будет, и, как водится, они обвинят вас во всех своих неудачах. Это примерно, как во всех своих бедах винят Путина. Появиться агрессия, ощущение что компания и вы лично, что-то им должны.

А наказывая своих подчинённых, вы будете тыкать их «мордочкой» в свои недостатки, и претензии он направит уже к себе, которые в идеале он должен осознать и нивелировать под вашим чутким руководством.

Достигается это путём выстраивания модели поведения начальника, в которой он демонстрирует нетерпимость к недостаткам работы подчинённых. Как это делал Дональд Трамп, читайте в этой статье.

4. Управление поведенем сотрудников через наказания

Поведение руководителя с подчиненными

 

Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков, заслуживающих наказания. Он строит форму взаимоотношений так, чтоб им и в голову не пришло продемонстрировать непотребное поведение.

Правильная цель наказания — это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. Чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда, например, он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать сотрудника на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой, когда опаздывающий сотрудник думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: «Бежать, бежать, бежать!» И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная цель руководителя - это думать не о том, как бы наказать сотрудника, а думать о том, как бы сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию.

Правильная цель наказания сотрудника — сделать нежелательными в картине мира, подчинённого те поступки, за которые предусмотрены наказания.

Цель наказания — чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого, и понял, что он вёл себя неверно, и сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать с одной стороны негативные эмоции, а с другой, не вызвать обиду.

При этом нужно быть мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы

Когда мы видим что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то видимо цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял как действовать в следующий раз.

5. Манера поведения руководителя по отношению к подчиненным — пример

Как имидж руководителя влияет на поведение сотрудников

 

Пример пресечения некорректного поведения сотрудника.  Допустим вы столкнулись с такой ситуацией.

Сотрудник обращается к руководителю:

-Юля у меня давно болят зубы, врач посоветовал привести это в порядок, но к сожалению, он как хороший специалист постоянно занят, вот он может меня принять только в рабочее время. Скажите можно ли в пятницу чтобы я ушёл с работы в 15 часов, но видимо я больше уже не приду.

-Да Александр, хорошо.

Ну, Александр ни в чём криминальном не замечен, а если замечен, надо было исправлять тогда, это не повод человека не пускать к зубному врачу.

Но возможно, что, получив такое разрешение, Александр потом заглядывает к Юле, и говорит: «Юля, у меня вот в среду в 14 зубной врач, ну вы знаете, так что я у врача, да, ага, спасибо».

То есть человек уже начал проявлять признаки деструктивного поведения.

Возможно, что через неделю он просто крикнет: «Юля я к врачу!» и побежит. Потом возможно Юля придёт, скажет, а где Александр? Потом Юля позвонит, Александр не берёт трубку, Александр потом: «Так я же у врача, у меня же, зубы, вы же помните, я продолжаю лечить».

Называется руководитель вовремя не пресёк негативное развитие ситуации.

Как следовало поступить в первом случае? Можно было просто отпустить, и возможно человек бы решил, что теперь он имеет полное законное право самостоятельно ходить в рабочее время к врачу, более того не ставить в известность руководителя, или ставить в такой недопустимой форме.

А что следовало сделать? Например, сказать:

-Да конечно, хорошо. А в какой день ты собираешься отработать это время?

И человек вдруг понимает, что его отпускают, но никто не собирается прощать ему это время. Ну человек может сказать, что он об этом не думал. И далее можно спросить:

-Тогда подумай.

Второй момент, можно опять спросить:

-А ты предполагаешь, что это одноразовая операция или надолго?

-Ну я пока не знаю.

-Хорошо, тогда давай договоримся, это время ты отрабатываешь, когда?

-Тогда-то...

-И тогда ты видимо узнаешь диагностику, и сразу после этого зайди ко мне пожалуйста, и расскажешь, сколько курсов лечения надо пройти, и мы с тобой подумаем, как ты будешь это отрабатывать, и в какой форме.

То есть сразу человеку показываем, что это не бесплатно, и сразу берем обратную связь, что бы лечение зубов не превратилось в сачкование по любому поводу.

Не рекомендую использовать этот метод с отделом продаж. Клерки другое дело, и не просто чтоб два часа отсидел, а ещё и проверить какой объём работ он выполнил. Потому что иначе человек может 2 часа гонять в интернете, вязать или крестиком вышивать. Наша цель не посадить его на цепь, а что бы он что-то сделал.

А с продажниками такого делать смысла нет, но по крайней мере ваша задача сделать так, чтобы он почувствовал, что это стоит денег, что эта ситуация под контролем, и что, например, мы должны уточнить не отразится ли это на его работе.

Мы тогда его должны вызвать к себе, уточнить какие работы он проводит, не нарушатся ли сроки, когда он собирается это закончить.

То есть мы должны проверить не отразится ли это на его работе. Потому что если мы это не проверим, он что может решить? Потом мы спросим, а где результат? А он скажет: «Ну вот вы же меня к зубному то отпустили...»

Значит нам надо чётко обозначить все моменты, чтобы он понял, что он отвечает за результат.

И кроме того, что нам важно? Что мы вроде бы ему не запрещаем, но с другой стороны он должен понимать, что это платно. Платно это значит, что это с него не снимает объёма работ.

Платно это означает для клерка, что он отработает конкретной работой. Платно это означает, что руководитель, поспрашивал, а что это за врач, а точно ли у него нет другого времени, потому что тебе придётся это как-то отработать. И очень может быть, что тогда окажется что есть варианты.

То есть на самом деле встаёт вопрос: «Кто прогнётся?»

И сотрудник захочет, чтобы прогибалась компания. Но когда он увидит, что компания то прогибается, но и ему придётся прогнуться, то возможно, что он поищет другие возможности, и окажется не всё так непреодолимо. Может быть окажется он решил, что так удобнее.

А наша задача показать, что если так, как говоришь то намного удобней не будет. То есть скажем так, утяжелить это решение. Что бы он увидел, что всё остаётся как раньше и тогда возможно он подумает, что действительно ли этот врач такой хороший.

Может надо найти другого, или, например, попросить врача. По-разному человек может поступать. Человек ищет свободное пространство, вот сейчас он нашёл его в компании.

Наша задача уплотнить пространство компании так, чтоб человек как минимум не принёс убытка, а как максимум всё-таки задумался, может быть туда что-то уплотнить, а не в компании.

И вот эта манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, в итоге позволяет сделать так, чтобы люди получив поблажку, извините за термин не барзели, а понимали, что эта поблажка, скорее исключение из правила, и в общем она чего-то стоит. Поэтому в следующий раз думай искать ли себе поблажку, или проще решить вопрос другим способом.

 

Похожие материалы:

Комментарии для сайта Cackle